广告
感谢赵老师的邀请，使我有机会来到中国大农业发展云年会现场并作学习与分享。
在不确定的社会环境下，企业如何在不确定性中找到机会，重新定义成长的逻辑，是大家都关心的话题。所以，聚焦企业自身，打破传统界限，突破自我，不断的自我更新，才有无限的可能。今天我的报告从企业内部角度看发展的逻辑，主题简单明晰：人是唯一的边界，人是企业最主要的资源。如果人对了一切就对了，管理就变得不那么重要；如果人错了一切都错了，管理再好也会于事无补。
蔚蓝生物2005年注册成立，现有1300多位员工，酶制剂、微生态制剂、动物保健三大主营业务。蔚蓝现有8个技术中心，2个重点实验室，9个国家级技术创新平台，有300多人的技术创新团队。在2019年蔚蓝生物完成了国内主板上市（603739.SH）。
历经十几年的发展，蔚蓝完成了1.0到3.0的成长蜕变。目前已进入VLAND 3.0的发展阶段，其核心一是将企业主体解构成“平台+创客”的组织；二是实施创新驱动、全球布局战略。身处技术密集型的生物行业，蔚蓝大规模的研发投入已持续了十年，全球化则是蔚蓝的发展战略，中国的企业完全可以输出自己的技术、理念和产品。
蔚蓝保持了多年高比例的研发投入，每年约9% 的研发投入带来的技术创新红利驱动蔚蓝快速成长。而融入全球产业体系需要尊重国际规则，目前世界五百强企业德国赢创、美国ADM均与蔚蓝建立了长期的合作关系，这说明蔚蓝在专利技术以及对知识产权的尊重方面赢得了认可。
人是最重要的资源，人是唯一的边界。组织之间的竞争乃至国家之间的竞争，很大程度上是人才的竞争，尤其是头部人才的竞争。
一、招人难？全球猎才，先人后事
从企业的角度解读，招人是“领导者”的重要任务，而不是仅仅依靠人力资源，其中在关键人才、领军人才的引进方面更甚。下面我用四个真实案例来阐释蔚蓝的高层次人才团队建设。
第一个案例，酶制剂领域资深科学家华明博士。2009年感恩节，我去美国考察，意图寻求一位有国际视野的学术带头人来帮助蔚蓝酶制剂产业的发展。很幸运遇见了在美国工作学习28年，并且一直在世界级酶制剂企业从事研发工作的华明博士。经多次沟通交流，2010年11月1日，在国外工作学习了28年的王华明博士全职加盟蔚蓝。那时邀请他回国加盟基本上是靠画饼靠愿景，因为底子很薄。当时曾许诺，几年内一定为他建立一个全新的2万平方米的研发中心。这个承诺今年终得以兑现，只不过时间稍久。
第二位是K博士，我与他从认识，诚邀到一起共事用了整整九年，这期间始终保持每年两三次的会面，真诚与执著从未停歇。终于2018年，K博士告知，同意回国但需我说服其家人。值2018年青岛上合峰会之后，K博士全家被邀请到了青岛，蔚蓝的真诚和美丽的青岛感动了全家，终于在美国工作20多年的K博士选择蔚蓝。这基于双方的信任，也基于对国内生物产业的期许。
第三位是段治博士。2018年蔚蓝决定深耕食品益生菌领域，我们首先想到的是找一位具有全球视野的首席科学家。后来我们提供猎头公司面向全球招聘，很快段博士就进入了我们的视野。段博士是丹麦哥本哈根大学食品微生物学博士、丹麦科技大学/哥本哈根大学博士后。在欧洲的研究机构学习和工作了16年，是乳酸菌(益生菌)领域的资深研究人员，曾服务于世界著名的益生菌制剂企业。报效祖国，开发适用于中国人的益生菌菌剂一直是他的梦想。初次接洽，我就向他表达了诚意，未正式入职即计薪酬，他远程参与了公司益生菌的相关研发计划。2018年，段治博士正式加盟蔚蓝，组建了营养与健康技术中心并出任首席科学家。
最后一个故事是平台引才。随着企业的发展，平台赋能逐渐显现，平台开始展现了孵化引才的能力。刘圣鹏，美国卡内基梅隆大学博士，主要从事核酸生物制品、纳米生物材料的产品与技术研发，有着多年世界500强企业科研管理、技术研发及产品经营经历，曾率团队完成数十个项目的研发与产业化应用。回国创业之路历经曲折，与投资机构难达成理念的一致。蔚蓝提供给他需要的一切，固定资产零投入，双方迅速达成了一致，蔚蓝为其团队提供了最大程度的信任和自由度。2019年面向环境微生物开发青岛蔚蓝赛德成立，刘圣鹏博士开始携手蔚蓝的创业之路。企业搭建好的系统和平台，人才就会自然而然到来，好的平台有这种“招蜂引蝶”的能力。
二、用人难？平台赋能，激活个体
拥有人才，只是一个开始，如何用好人是下一个非常重要的环节，所以近年来我们进行了创客机制的探索，感触良多。
众所周知，40年改革开放的起点是家庭联产承包责任制，分田到户最有效的释放了劳动生产力，责权利分配机制的理顺把人彻底激活。蔚蓝的创客机制，就是激活组织与个人，将一个传统的科层式组织，解构成为完全扁平的平台化组织，只有平台+创客，没有中间冗余层级。
平台+创客的组织变革，实际上是一个去管理的过程。在这个体崛起的时代，去管理就是尊重个体，是激活的过程，更是拆边界的过程。
平台赋能，除了赋能产品，还可以赋能创新。蔚蓝已有近20个联合共建实验室，其中包括与安佑集团联合共建的实验室，这是个完全没有边界的创新生态系统，联合创新，效率会更高。
我们一直在不断完善蔚蓝的创客机制，其中一小事发人深省。当传统的分配方式变为人人创客后，我们有一位在远在广东的创客经理，开会报到总是深夜，究其原因竟是晚上机票比白天便宜。看似事小，实际上更加坚定我们的转型之路。什么时候花钱最有效率？就是花自己钱的时候；什么时候花钱最没效率，就是花别人钱的时候。
蔚蓝的创客，分为人人创客、项目创客和团队创客。条件成熟，从一个人变为几个人，成为组织，组织成熟了，又可以公司化。目前蔚蓝有十余个公司化创客，在某种意义上与蔚蓝是一种合作的关系。我们需要做的就是把内部的交易成本降到几乎为零，使他们能够自由的去连接任何一个部门和人，流程通畅。每个资源模块与乐高一样，完美的自由匹配拼插。将这些做好，就能实现共生共享，实现生态系统内外部的充分连接，所以说企业哪有边界！
三、留人难？以人为本，赋能幸福
蔚蓝认为企业不仅需要创造商业价值，培养和输出幸福感同样重要。
与您共成长，是蔚蓝开放的学习平台。例如，蔚蓝新入职员工，即有轮岗的设计安排，要求在一年内从事不同的工作岗位，然后再决定适合什么岗位。比如说职场新人，不见得一定要做研发或者市场，因为好多人尚不清晰，得从内部来观察企业组织，以决定自己的职业生涯规划。所以蔚蓝建立了“管理培训生”机制，从公司层面整体上进行规划和设计。
除了学习平台，蔚蓝还有“幸福蔚蓝”平台。蔚蓝有专人对接医疗机构，服务员工就医问诊；有专人对接学校，共建科普基地，服务员工子女入学。蔚蓝不张贴口号标语，更注重文化的践行。蔚蓝倡导“运动和爱在一起”的理念，一直在输出美好的东西，比如一起在戈壁滩上撒撒野、青海湖上骑骑车。今年戈壁滩70KM徒步，本是内部团建，却有客户参与其中，11个队128人在茫茫戈壁折磨了三天，终身难忘。企业活动是一种行为倡导，更应注重身体力行、全员参与，这本身就是一种文化的宣扬，这种形式、场景所培育出来的文化远比标语有用。所以蔚蓝在不同的维度提供可创造幸福感的场景，例如每年倡导员工陪父母体检，为员工父母体检报销费用等等。
企业到底是什么难说清楚，我们在努力的升级平台赋能，并致力于输出幸福感，以此吸引更多优秀的人才连接蔚蓝，一旦能够与更多优秀的人建立合作，管理就变得不重要了，蔚蓝才会有未来。
最新发布
