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“现在没有千万级别的流动资金，根本做不了动保经销商！”
然而，了解的人都知道，仅仅有钱，只是经销商的必要条件。这几年，动保行业动保行业经销商们有的在关门，极个别在扩张，新的生，旧的死。当下已经不是考验经销商能力问题的时候了，是时代在考验经营模式。
有动保从业人士说，不是行业不需要经销商了，而是不需要传统经销商了。
经销商在面临市场散户消失、巨头崛起与利润坍缩的三重绞杀。
01、动保经销商的"黄金十年"到"至暗时刻"
中国动保行业正经历结构性洗牌，受伤最大的，可能既不是养殖户，也不是动保企业，而是中间的经销商们。
过去，养殖业散户遍地的时代，经销商普遍躺着就能把钱挣了：客户自动送上门来，许多疫苗产品刚面世时毛利高得吓人，只要你周边能辐射百来个散户，那就是源源不断的现金自动流进来。
经销商们甚至不需要提供什么服务，也不用请专门的技术老师，只需要懂一些基本的动物疫病知识，能够知道什么病大概用什么疫苗或者药物防控，就可以了。
一切随着市场环境变化迅速：散户养殖比例从2015年65%骤降至2025年不足30%，超70%的养猪市场份额被温氏、牧原等头部大型养殖集团拥有。经销商早就躺不住了，甚至站着都不能挣到钱，必须得找几个大型集团公司抱大腿才行。
可市场上大腿就那么几条，求着抱大腿的经销商却有许多。僧多粥少的时代，你要抱上大腿，总要奉献点什么，要么就经常陪着集团关键人物出入赤水河局、深水炸弹局，要么就得比拼一下账期和服务能力。
这些地方，哪一样不烧钱？而且得长期大量地烧。
账期死亡螺旋：集团客户账期普遍180-360天，某上市动保企业财报显示，2024年应收账款周转天数达217天，较5年前延长2.3倍；假如一个经销商，手上有3家集团客户，每家平均有10个猪场，每家猪场没月从某个经销商拿货的货值约10万元。
那么一个月经销商垫资就是300万元了，6个月以上这个数字得翻6倍，也就是1800万。
除非特别财大气粗，手握几个小目标，不然经销商就得学习一下罗志祥的时间管理能力，把每个客户的账期精准到天才能实现资金的正常周转。
山东就有经销商年销售额1.2亿，但账期占用资金超6000万，被迫借贷维持周转，财务成本就吞噬了60%利润。
此外，还有动保产品利润悬崖式下跌：疫苗单品除了价格下滑厉害之外，毛利率也降得厉害，从35%降至12%，经销商综合利润率不足8%。
02、经销商的三重绞杀
集团客户要求GSP车间审计、冷链物流、技术驻场等增值服务，单个客户维护成本增加300%。以冷链物流来说，许多养殖场处在比较偏远的地区，只有头部的物流公司能通过冷链系统短时间把疫苗产品送到这些偏远的猪场。
缺点只有一个，那就是贵。
厂家倒逼：以口蹄疫疫苗为例，过去仅有几家生产厂家时，价格基本在10元/头份以上。如今的口蹄疫疫苗价格多在2元/头份以下。甚至到大集团，这个价格早已跌破了1元/头份。
厂家为保利润直供集团客户，经销商沦为"垫资工具"。在动保产品利润普遍下降的当下。某头部企业2024年直营比例提升至45%。
而且，更难的是，现在许多厂家在如今行业利润普遍下滑的当下，直接下场与经销商抢市场。
甚至，有些口碑不那么好的厂家，直接就把客户从自家经销商手上，抢到了自己手上。畜牧业睡前消息从行业了解到，近两年，这个现象相当普遍。有很多经销商愤愤不平：原本是盟友，一起开发大客户，没想到开发成功了，被厂家摘了果子，自己却出局了。
03、破局路径：从"垫资商"到"解决方案商"
在畜牧行业，经销商已经变成弱势群体。
如果单纯提供资金，或者只是简单的配送服务，在行业如此内卷的当下，经销商们有很多竞争对手。
而且很多时候，经销商不仅要和别的厂家，别的经销商竞争，甚至有些时候，要和自己的厂家竞争。
如果有一个稳定的资金链系统，比如借鉴饲料行业"龙头+金融"模式，如新希望六和的"好养贷"，通过供应链金融缓解账期压力。
此外，帮助客户猪场更加精准的服务模式，也能提高经销商的价值。比如河南某经销商联合检测机构推出"检测+用药方案"服务包，能够将单个养殖场的客单价提升数倍；
细分市场突围：聚焦种畜禽、特种养殖、宠物医院等尚有分散需求的领域，构建差异化服务壁垒。
有数据显示，2025年第一季度动保经销商注销数量同比增长47%。这场生死转型，已没有中间态。
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