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新希望有这么多产业，有这么多的沉淀和优势，如何做到一盘棋？
上月底，新希望六和股份有限公司执行董事长兼总裁 张明贵，副总裁兼财务总监 陈兴垚，董事会秘书兼首席战略投资官 兰佳，总裁助理 朱利强等以分析师会议形式接待了25家机构的调研，回应了关于新希望上班经营概况以及以后战略。
该会议上张明贵总裁也正式回应了新希望六和会继续坚定养猪战略，同时也非常有信心能够在年底往后做到一个不错的养殖水平和成本水平。
副总裁兼财务总监陈兴垚介绍上半年经营概况，新希望六和有饲料产业、禽产业、猪产业和食品产业。
1、饲料产业：今年上半年业绩非常亮眼,销量和利润都同比增长——销量增长29%，归母净利润大概8.2亿，增长接近20%，上半年主要由四个方面推动。
2、禽产业：归母利润6000万，虽然由于受到猪价下行带动屠宰端的禽肉需求有所下降，但是种禽有所增长，部分子公司盈利水平在全行业也具有竞争力，大单品打造也颇有成效。
3、猪产业：亏损46多亿(含计提的10个亿的存货跌价损失准备)。猪产业巨大亏损的核心原因在于生猪价格的巨幅变动和疫情的影响。首先是冬季疫情加重，猪价从年初的36元左右降到6月份的12元左右，降幅巨大，出现整个行业大面积亏损；第二，冬季疫情加重也使得我们的生产节律受到影响。上半年整体出栏446万头猪，肥猪大概390万头，其中自有猪苗育肥213万头、外购育肥176万头，其他是种猪和仔猪销售。
4、食品产业：归母利润7000万，同比增长一倍以上,主要在于屠宰和熟食业务的增长,也有不少亮点。
执行董事长兼总裁张明贵：
近期猪产业调整改善及后续展望非瘟和行情变化带来了我们猪产业的巨额亏损。疫情带来了一定的直接损失，但更主要地是间接影响了整个猪群的健康的节律生产。周期的快速变化的力度也确实让行业始料未及，带来的影响非常巨大。加之养猪产业规模化、工业化尽管一直都有，但是快速的、大规模的工业化和规模化对整个行业来讲，还没有特别成熟的模式可行，同行都是在一边摸索一边寻求最优的实践和方法。管理上也有很多可以完善的空间，也有很多要提升的。这些直接影响与间接影响，是我们这次的亏损，也包括整个行业面临这种挑战主要的原因。
（一）基于猪产业面临的挑战，我们所做的探索、实践和考虑
第一方面，内部形成了统一的认知和思想，这对我们团队作战来讲是非常重要的。经过大家都充分酝酿和探索，最终我觉得有几个非常核心的共识，这种共识应该对我们二季度、三季度，包括未来，能带来非常积极的影响和变化。第一，要敬畏养殖行业的基本规律。因为养殖是两种生物之间的对话，和简单的制造业有很大的差别，尊重养猪的基本规律、敬畏规律、按照规律办事，是我们所有工作思考、谋划的起点。第二，养殖行业非常需要精细化的管理和落地能力。因此我们要求所有的各级干部脑门上都刻了一个“养猪人”，不管是总裁还是列兵，都需要大家脚踏实地。第三，养猪是一个全年无休的连续性生产，要求大家要全力以赴。最终对我们所有人来讲，寒冬和春天就差一个黑暗的黎明，所以我们要坚定信心。今天整个团队很好地统一了认知和思想，也保持了一个不错的状态。
第二方面，我们主动调整了发展的节奏。具体表现一是在我们把过去以规模扩张为中心全面转向了以生产为中心，把过去以工地为主战场转向了把猪场、养殖场作为主战场，就是把整个发展的重心和方向做了一个完全的调整。也因此我们的能人全面回归了猪场、回归了养殖。这也是我刚才讲要敬畏规律、要脚踏实地的一个具体落地。第二是我们放缓了所有种猪场的新投资和开发，根据市场情况安排投资节奏。第三是关于育肥厂的配套，我们也是根据区域整体的配套能力和符合情况，灵活来进行把握。有些区域相对充足的，要求放缓，如果区域相对来讲需求比较高的，会对成本带来直接影响的，会要求继续进行建设。
第三方面，我们主动调整了整个经营的导向，具体表现：
第一，把以出栏规模为核心导向来牵引，全面转向了有效经营和有质量出栏为核心导向。也因此我们暂停了所有的外购种猪、仔猪的行为，并且加速对我们的低效种猪的淘汰。就是过去我们可能更加追求出栏的规模、总量，但今天我们全面转向追求有质量的、有效经营的出栏。因此，会根据猪价变化的情况,选择低效种猪、弱苗的淘汰力度。
第二，不以短期财务波动影响到我们既定的核心战略，坚持我们一直所提倡的长期主义，坚持可持续发展。最集中的表现就是对会影响到未来可持续竞争能力的育种体系的建设、金字塔体系建群的良性循环，我们在这个方面仍然持续加大资源和投入，因为我认为这一块的核心投入能保持我们对未来周期的弹性和灵活应对。
第三,我们今天更加充分的认识到养殖效率与成本的巨大关联。育肥周期最短也得6个月，加上妊娠期10个月，再往前推，可能进后备也得7个月上下，下来之后就1年半的时间。这种满负荷生产效率对成本的影响确实是长期和持续的。因此我们已经开启了为期近三个月的“三优合一”行动，要求做到连续52周科学、匀速的满负荷生产。就是我们要求优质的厂、优质的猪、优质的团队要在一起实现三优合一，确保我们正常生产的场做到三优、52周连续的满负荷。过去，因为考虑到规模的扩张性，有相当一部分猪舍都是虚位以待，没有做到完全的满负荷，加上也受到疫情的影响，因此有部分的场负荷明显不足。但是今天面对周期的变化和内部经营思路的调整，我们做到有效出栏、有效经营。因此三优合一连续52周的满负荷安排上面，应该是一项非常巨大的工程。目前整体推进是非常有序的,我相信会对未来整个管理格局的改变和生产指标的大幅优化，都会带来非常长远的、持续的影响。第四,日常经营行为做得更加精细和落地。比如我们会结合产业链的优势，尽可能地去探索行情，把我们对行情的一些内部判断，包括我们均重、成本的趋势变化来对我们出栏的规模、对我们出栏的均重等等一些相关的、联动的模型、指标，都做了很多测算安排，以指导我们一线的生产、经营和销售。这些都是我们在整体经营上的一些实践作为和调整。
第四方面,进一步夯实我们的养猪中台，抓深、抓细我们的生产和经营。我要求我们在管理上无死角，要全面覆盖整个生猪养殖，要求做到横向到边、纵向到底。最早我们在养殖中台这个领域，投入是不大的。今天整个养殖中台，专业干部的人数已经达到了200人。这200人基本上把采购、育种到后面的产、供、销，一个完整的闭环，应该基本能做到横向到边、纵向到底的覆盖，就是真正地拿中台去支持、管理、运营整个养猪体系，具体表现在下面几个维度：
第一，解决我们的能力问题。因为整个行业快速的工业化、规模化,整体行业的人才相对是短缺的，做人才的培养，核心只能靠自己。因此我们如何解决能力问题就是主要的一个大考。首先对一线员工和基础管理层，我们要求所有上岗人员全部上岗认证，而且是所有的干部员工全面要求。现场上岗认证基本上是向下降两级、向上升两级来进行考核，做到所有人上岗认证。目前我们基本分为三大类、15个证，某一个证不考过就意味着你不能够从事相应的岗位，也没有机会做相应的升迁。通过上岗认证,实实在在的解决我们一线员工的操作技能问题，也解决了一线主管和厂长的基本管理和认知问题。针对管理层，我们梳理了有改进空间、有提升空间的接近70项专题，完全坚持问题导向，就如何教会我们这些年轻的综合型干部来当好一个总经理、来当好一个家、管好家里的油盐酱醋茶，应该是全维度的，坚持问题导向，坚持发现问题、如何去解决问题，如何去迭代这种管理的提升。通过这一系列行为和持续的跟进，我们一线和管理体系能力得到很大的改善和改进。
第二，由于我们的生产规律是全年无休，每天都有相应的操作，生产是非常有节律，才能做到真正的养殖成绩提升和最终养殖成本的降低。因此需要做到整个过程的可控，一有问题就能够马上进行纠偏。为此我们建立了一个强大的运营体系。计划运营体系对整个生猪养殖生命的全覆盖、对整个种猪生产的全命周期和整个育肥的生命周期，分成了很多个节点，每一个节点都有相应的标准、都有相应的管理动作，确保整个过程是可控的，整个生产的过程是处在运营的状态。确保我们定的目标能够在一线落得了地，也确保我们所提倡的问题能够第一时间上的来，我们的指令能够第一时间下得去。目前已经开始在试运行，从实践来看，效果是不错的。而这个过程中也充分发挥了我们的数字化体系能力，很好的帮助这么一个大规模体系快速的落地。
第三，我们解决了考核和机制问题。我们要求做到人人头上有指标，而且要做到每项指标都有岗位、有人去背，而且我们针对不同的工段、不同的管理成绩和操作成绩，都针对给出了比较强的考核机制，这些考核机制都是和我刚才提到的计划运营管理体系和我们认证体系相连接的，,形成了一个完整的闭环。第四，我们尽管今天经营上遇到了困难，出现了业绩的亏损，但是通过这种调整和安排，我们的干部更加的稳定、更加的团结、更加体现出了旺盛的战斗力，对未来也充满了信心。整个文化的氛围，给我的感觉是非常非常的好。我觉得这也是我们管理中台的建设，既在管经营，也在管业务，也在管过程，最终落地在我们的文化氛围上和做事的氛围上，我觉得也是一个很好的状态。
第五方面,对防治非洲猪瘟理念和办法的不断迭代升级。在防护的方法上面，我今天不去赘述，每个企业都有自己的做法，我们的方法也在不断的迭代、也在不断的升级。我觉得对我们来讲,最重要的是有几个核心的变化。
第一个,是在防非瘟的理念和认知上，大家有一个巨大的跃升。核心是第二个，我们一边抓防控、一边兼顾生产效率，不要为了抓防控而忽略了生产，这是第二个认知上的跃升。第三个就是防控与生产成本的平衡和把握。就一边要防治非洲猪瘟，一边还要让成本可控。过去大家为了防止非瘟，层层加码，重复投入成本很高，但有时候反而应有的防护能力被稀释、管理被稀释了。这也是我们在这一次对整个防护作用的认识上面有了一个巨大的跃升的体现。第三点是基于非洲猪瘟防控的常态性和特殊性，以及对管理落地的严格要求，我们在机构改革上也做了一个很大的调整，除了我们过去的健康线路、技术线路,我们也专门成立了非洲猪瘟防控督查办公室，下面还设立一系列的围绕核心场、核心段的巡视组，确保我们科学的方法、管理的动作能够持续在猪场能够百分之百的实施和落地,而且还要保证生产效率和成本的可控。目前我们已经启动了今年非洲猪瘟的冬季行动，我相信今年和去年比，我们在非洲猪瘟的防控水平、防控能力、防控效果上会上一个很大的台阶。
上面从五个方面讲到了导致行业亏损、行业面临困难的几个核心因素和要素，以及我们所采取的一些考虑、行动和作为。通过这些作为，确实也看到了非常积极的成效和效果，但养殖周期的特殊性和生产周期的特殊性，这些效果可能在当期很难体现。体现我们种猪生产指标上，可能就会体现在明年的上半年和今年年底，尤其体现在明年上面，那可能会更多一点。
(二)尽管我们养猪今天面临困难，但是我们信心还是很足，因为我们还是能看到新希望六和和新希望集团确实还是有着一些相对独特的竞争优势。
第一，我们的主营业务里饲料收入占了接近六成，连续4年多保持了不错的增长，而今年的增长也达到了历史的峰值。今年整个饲料内外销一进一出的看，整个供应链体系的流量估计能达到5000-6000万吨，围绕供应链还可以做很多事情，可以让我们的竞争能力有一个巨大的跃升，从盈利到增长都保持了一个非常不错的水平。
第二，尽管遇到了亏损，但是整个新希望六和和新希望集团仍然保持了非常健康的流动性。新希望集团和新希望六和都是属于3A级的信用水平，金融机构、合作伙伴也给予我们巨大的支持和帮助。就拿新希望六和来讲,我们目前没有使用的授信都超过了400亿，在困难时期也保持了比较好的流动性。未来流动性测算下来之后，也是比较健康，这也能够让我们比较从容的去做经营的调整、管理的调整,能够坚定我们的战略去进行落实。
第三，集团和新希望六和这种产业布局的特性，也能够让我们平抑很多行业的周期。尤其像我们典型的猪周期。猪周期有困难的时候，我们其他产业能保持一个不错的盈利水平。正常的猪周期与我们饲料可以来进行对冲的。今年的确遇到了巨大的亏损，正常年份的话这些产业格局是能够平抑业绩的波峰和波谷，能够很好的对冲风险。像这些都是我们已有这些优势，也实实在在做到了。为此，今年除了猪产业的调整，我们为了把整个产业结合的周期性和协同能力发挥的更强，我们也在整个新希望六和的总部定位上做了重新的调整，核心强调了我们的产业型总部、经营型总部、运行总部，把我们一些核心产业的联动、能力、规模效应发挥的更加极致。因此我们做了组织上很大的调整，比如说成立了饲料产业管理委员会，把国内外、多区域、多产业统筹管理起来，我们也成立了整个股份公司的科技管理委员会和科技中台，把整个新希望六和的营养科技、生物科技、数字科技、养殖科技统筹到一个大平台来，共同去服务养殖和经营。同时我们也成立了供应链管理委员会，就把整个新希望六和的所有产业核心供应链都集中到大平台上来。我们花了接近半年时间，目前第一个试点就是饲料和物流的集中和统筹，都让我们看到了非常积极的效果。
我们有这么多产业，有这么多的沉淀和优势，如何做到一盘棋，如何做到这个产业彼此之间的这种帮扶，我认为是非常重要的。
(三)我们在猪产业已经形成了一些基本格局和优势,在未来调整的过程之中，还会发挥更大的作用和价值。
一是我们今天已经形成的优势区产能布局。从目前来看的话，应该百分之七八十都布局在相对高猪价的优势区，高猪价和低猪价有时能差到4块钱到5块钱，有时差2块钱到3块钱，从成本和售价比的角度仍然是有一定优势。因此我们的产能布局整体来讲，是一个既定的优势，未来将发挥更大的作用和价值。
二是我们的养殖，坚持一体化，包括大龙的、小龙的聚落式养殖模式。而且我们要做到从GGP、GP到我们的生产种猪、育肥猪，坚持金字塔的布局，这种模式在养殖效率、生物安全、管控效率上都有非常明显的优势。但今天确实由于过去种种原因还没有得到充分发挥，但下一步随着管理的推进和成熟，这个价值以后要进一步释放。
三是从种猪选育到存量,整个种猪繁育体系，目前基本形成以我们自己独立的育种基地为核心，加上目前在全国近100个金字塔式的核心组群，既形成了一个比较庞大的种猪群体，同时也基本具备了全国联合育种的前期准备。这个种猪体系的逐渐成熟和形成会对未来我们面对猪周期时的规模弹性和成本控制起到非常积极和核心的作用。尤其我们目前已经攻克了一些种猪繁育里面的核心技术、卡脖子工程。
四是我们的饲料能力和饲料成本，今年我们公司的内外销饲料，估计会在2700万吨左右这个水平，一来一回的供应链规模能做到5000-6000万吨的水平。我们在供应链上的优势在下一步会有更大的发挥，形成成本优势。第二个，在营养研发这块的投入也非常之大，我们针对外销饲料和内销供应，在技术研发方面都做了非常充分的实验。从目前营养体系来讲，也会对下一步的养殖成本和养殖效率有很大的提升和改善。为此,我们在养猪中台里边也专门做了组织架构的调整，把过去的饲料部门变成了两个部门，一个叫营养研发，就是围绕猪群的营养；另一个是饲料管理，就围绕供应链生产和品控，两个相互平行再相互有机结合的体系，这是第二个优势。第三个优势是目前我们的核心猪场基本都实现了近配，要么是新建专门的饲料厂给种猪场进行饲料配套，要么是用原有的饲料厂或猪场进行配套，基本绝大部分核心猪场都实现了近距离的饲料供应，加之我们在组织和团队上的调整，应该让我们下一步在饲料能力、饲料成本这一块会有更大的提升和跃进。
以上是三个方面，第一是猪产业围绕当前的困局做了内部调整；第二是结合我们自身产业的布局，如何去做好周期性对冲和安全屏障；第三是如何只把我们猪产业已经形成的既定优势，发挥更大价值，给大家做了这个相关的汇报。
对新希望六和来讲，我们会继续坚定养猪战略，同时我们管理团队也非常有信心能够在年底往后做到一个不错的养殖水平和成本水平，尤其我们的核心干部对公司情况更加熟悉和掌握，也坚定了我们的信心。二季度我们的高管团队也充分表达了信心，从二级市场增持2.5个亿，目前整个进展非常积极。
今天来看，我们团队士气、状态整体是非常足的。尽管经营带给我们的压力确实也够大，但是我们这么多的基础和优势，也带给我们更强的动力和信心，也再次感谢我们投资人对我们一路以来的陪伴支持和信任。
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