“都说隔行如隔山，但昨晚恭听秦董的夜谈之后，我发现企业的管理是相通的。”华为集团庞博说道。
华为集团作为中美贸易战第一回合遭遇战代表中国的民营企业，始终挺立前沿，表现出以企业一己之力与世界头号帝国抗争的不俗竞争力。三十余载，任正非董事长凭2.1万元人民币起家发展至如今的世界级领先企业靠的是什么？华为集团高速发展的秘诀又在哪里？想必这是所有企业家想知道的。12月14日，华为集团奋斗者庞博于第十六届中国畜牧饲料科技与经济高层论坛以《伟大企业的成长之路》为题，向大家展现了华为集团的成功之路。
华为集团资深奋斗者庞博
我把一个伟大企业的特征总结为六点：伟大的企业必须获得商业成功；伟大的企业一定需要文化传承；伟大的企业需懂得居安思危；伟大的企业总是善于学习；伟大的企业以开拓进取为精神；伟大的企业一定充满活力。
商业成功
华为的商业成功是怎么来的？1987年，任正非先生集资2.1万元人民币在深圳的简陋宿舍楼开始了创业，「华为」这个名字，就源于墙壁挂着的一幅大字：中华大有作为。凭借着这样的信念，华为打入通讯市场，与市场、品牌、技术都远超我们的国外企业竞争，20多年后，我们成为世界上最大的通讯设备制造商。企业一时成功容易，持续增长难，可是华为却能维持稳健增长，源于两个字：「突破」。华为不止于眼前的成就，不断拓展新业务，从最早的农村交换机，到整网覆盖，再到今天的消费者业务（手机属于消费者业务），正是这样的不断突破，让华为持续高速增长。
文化传承
企业要长期存在与发展，需要文化传承。华为坚持的第一个企业文化叫以客户为中心，及客户之想，想客户之未想，秦董说伟大的企业担起社会责任，华为就是在实现伟大责任的企业，无数华为人默默为全球一半人提供通讯服务，无论是地震、洪水，只要有客户在就有华为在；第二个文化叫做以奋斗者为本，企业的发展是靠一位又一位员工奋斗出来的；第三，做长期艰苦奋斗的准备；最后，坚持自我批判，对于所有研发人员，华为告诉他，坚持往前走，错了改就行，只有不停试错，才有更大进步。资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息，华为走到今天传承的是它的文化，这些文化凝聚在华为人的骨子里、血液中。
5月，美国发布实体清单封杀华为，很多人为华为捏一把汗，美国如果断了芯片生产工艺该怎么生存？市场大幅萎缩，高人均收入还能支撑公司发展吗？会不会“众叛亲离、树倒猢狲散”？很多企业面对这样的情况可能会选择一条暂时的、委曲求全的路，但华为不会。很多普通员工说：今年我们不需要涨薪，不需要加班费。很多老员工说：我们不要钱，但还会继续工作继续加班。这就是精神，是企业发展的DNA。对于美国的封杀，我们早有准备，我们的感受是亢奋，华为人骨子里有好战的血性，当我们把所有的对手都打跑了，突然发现还有一个对手——世界上最强大的国家，我们下一步要做什么？打败它！
居安思危
华为初创时几乎没有管理，任总说：文化把握大方向，剩下的事情自己干。但是任总是非常爱学习的人，他邀请了很多教授讲座，并最后把这些教授传达的观念贯彻落地，形成了赫赫有名的华为基本法。基本法传承于华为，我们只要踏踏实实往前走就可以了，它指明一个道理，企业竞争就是管理竞争，技术进步容易可管理进步难，提高管理效率是企业的唯一出路。
然而，仅有基本法是不够的，随着企业的快速扩张，实际产品慢慢偏离以客户为中心的准则，出现不成功企业的共性症状：1、资源分散，有限资源分散于太多项目导致成功率低、管理运作差；2、浪费严重，产品缺少市场，研发生产等资源浪费；3、决策失误，决策过程缺少系统分析；4、失信客户，对客户的承诺没有管理，不知道进展情况；5、部门墙厚，流程不顺畅，跨部门结构优化不足；6、做无用功，不能一次做好反复做；7、转产困难，从样品到量产曲曲折折；8、产品研发的成功经验难以复制，出现同一个产品不同的队伍做出来的完全不一样。
如何解决管理中出现的这些问题，就涉及第四个因素，善于学习。
善于学习
1997年，任总专门带队伍去美国四家企业学习先进的管理经验，回来时对“向谁学习”进行了简单的内部讨论，最后任总拍板为IBM。为什么？任总说：惠普、朗讯只能分享成功经验，而IBM能起死回生。这就是企业家的独到眼光。华为聘请IBM顾问将我们的管理体系重新打造一番，可是在已有上万员工的华为实际运用却非常困难。任总当时是这么说的：“要穿美国鞋，就必须削足适履，先僵化、再固化、再优化。”听美国顾问的就保留，不听从就下岗，一段痛苦的适应后公司进化到国际大公司水平，打造出世界上最优秀的管理模式。
管理的两大重点，一是不依赖于企业家个人的决策制度，建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系；二是企业管理目标是流程化组织建设，摆脱对个人的依赖，要做的事情从输入到输出直接端到端，简洁且控制有效地连通，尽量减少层级，成本最低，效率最高。
市场不断饱和，华为则不停进入周边行业，把周边行业与原有行业共性的东西结合在一起，变成公司整体平台，各项具体业务在平台上运行，但这些具体业务彼此差距可能非常大，需要管理有效。华为的做法叫做分层授权、中央监督。具有重复性质的例常工作制定规则和程序授权下级处理，上级只处理例外时间，随着企业发展，例外事件越来越少，企业家就可以集中更多精力高瞻远瞩的看未来的市场。高层砍手脚，不要干具体活儿，带队伍、看方向；中层砍屁股，不要坐在办公室听报告，深入一线、上下沟通；基层砍头脑，要求做什么就做什么，别操领导的心。这样整个公司就是有序化管理、标准化管理，各司其职，高速前进。
开拓进取
寻找机会、抓住机会，是后进者的名言，创造机会、引导消费，是先驱者的座右铭——任正非。
要给自己清晰的定位，开拓进取，抓住机会上来了就要创造机会，引导消费。我们需要有更高的定位与追求，需要有水平有开阔的眼界。我们要比竞争对手站得更高、看得更远、看得更深，需要我们对整个行业和竞争对手有深刻的理解和洞察，还需要付出比别人更艰辛的劳动。
充满活力
很多企业没有办法做跨界整或竞争，很大程度上是因为缺少人才，人才是企业成长的关键。挽留人才，华为设置了一套内部分享机制，通过工会实行100%员工持股，把奋斗的员工与公司的长远发展捆绑在一起。
打仗靠的是领军者，华为的重点就是做干部管理，干部承担着四项工作：践行传承公司核心价值观，抓文化传承；聚焦发展战略与客户需求，抓业务增长；开展端到端业务流程建设与管理优化，抓效率提高；均衡展开组织建设与团队梳理，抓能力建设。
未来华为发展要素：第一，形成一个坚强、有力的领导集团，而不是一个领导者，但是这个领导集团的核心集团要听得进批评，不要自以为是。第二，有一个严格有序的制度规则，这个制度规则要有进取，以确定性应对不确定性，用规则约束发展边界，我们会有很多地方出现跨业竞争的问题，如何减少风险呢？其实就是流程化操作，在立项的时候做风险预案，大不了止损够可以了，不至于让损失不断蔓延。第三，要有勤劳的奋斗团体，其特征是善于学习。
一个企业需要有伟大的梦想，还需要不断追求梦想，如果想在中国土地上成为领先企业，可能要付出更多辛苦，假如某天成为世界级的企业跟华为一样准备应对美国为首国家的无理封杀，希望大家能够有所警觉，伟大的背后其实都是苦难。
