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为什么管理模式要重构？原因很简单，就是人变了。
90后、00后，即“新生代员工”成为职场主流时，使“人”对组织的影响发生了巨大的变化。
因为“新生代员工”是“数字原住民”，当个体与数字化技术结合时，“个体价值崛起”成为一种普遍现象。数字化技术从三个方面赋能于个体，使个体成为“强个体”。
第一，数字化技术帮助个体更易获得广泛信息，信息对称下，让个体拥有与外界平等对话的可能性。
第二，数字化技术提供了众多的、低成本的、甚至是免费的数字工具，这些工具能有效帮助个体解决问题，让个体获得更多资源和机会。
第三，利用数字技术，个体可以重构和创造以往个体根本无法实现的价值。
这一切又带来另一个更重要的变化，就是个体自我意识与独立意识的强化，今天的个体更在意追求自主性和自我体验感。
人变了，导致在管理模式、组织模式、业务模式都发生转变，这意味着企业需要一种全新的管理模式，不再能沿用传统的管理模式。这种新的组织管理模式，我称之为“激活-赋能式”。
为了更好地理解“激活-赋能式”的组织模式，我们可以通过梳理和回顾组织模式演变的过程来最后理解“激活-赋能式”的内涵。
“管控-命令式”，管理者获得权威感
科层制是一个完整的“管控-命令式”组织管理模式。
这种模式因其稳定的结构、有效的管控、明确的制度及指令而具有极高的组织效率，在近代资本主义的工业化进程中发挥了绝大的作用。
“管控-命令式”一方面满足了工业大生产的生产模式和管理复杂化的需要；另一方面其非人格化、制度化的特征又显现出极大的稳定性和可靠性。
这两点对实现组织目标而言，具有极强的支撑作用，这也是工业时代以来，“管控-命令式”成为主要组织模式的根本原因。
在“管控-命令式”的组织管理模式中，管理者具有明确的权威性。他在组织权力的阶层中，且权力被制度化和固化；他可以通过组织系统的稳定性以保护自己的权威性，更重要的是他拥有决策信息并决定组织信息流动的方向，他可以借助于信息的不对称保护自我权威性。
同时，在管控组织模式下，组织成员对职责与分工的服从和固化，既保护管理者个人的权威性，也保护了权力阶层的既得利益，这又进一步强化了管控模式。
事实上，今天的组织管理中，依然有很多企业选择“管控-命令式”，其原因恰恰是因为管理者能够从中获得权威性，权威性让很多管理者感觉良好，并认为自己对组织的价值贡献不可替代，这也直接导致了“管控-命令式”组织模式的弊端——家长制、个人崇拜和组织成员创造力不足。
“服务-指导式”，管理者转向成就感
在组织管理进化过程中，同样进化成长中的个体也越发希望能够主动参与到组织目标实现的过程中。
亨利·福特说过一句很有意思的话“为什么每次我只要（工人）一双手（来干活），他们却带着一个脑袋？”
美国通用汽车的阿尔费莱德·斯隆则坚持实行鼓励员工提出异议的政策，充分调动员工的积极性，首创事业部制组织结构实现集权与分权的结合，从而让通用汽车取得了世人瞩目的成就，斯隆所创造的组织管理经典一直影响至今。
这也预示着福特与通用两家汽车公司市场格局的翻转。
随后的相关理论研究和管理实践也不断证明，管理者如果确信人的价值贡献，相信组织成员能够自我激发并有意愿为组织目标服务，组织所取得的成效非常明显。
正是对人的价值贡献的积极认知，组织管理也因此迈上了一个新的高度，从“管控-命令式”进化到“服务-指导式”，“服务-指导式”的组织模式核心是“以人为本”。
在“服务-指导式”的组织管理模式中，管理者从具有“权威性”转向拥有“成就感”。管理者通过对组织成员的服务与指导，帮助组织成员获得绩效和成长，他更在意的是组织成员的发展，在组织内部展开有效沟通，推动专家职能，建立流动机制以打破科层制的等级障碍，倡导公平与合作，帮助组织成员具有归属感。
在这样的组织管理模式中，管理者往往被称为“教练”，他们循循善诱、启发心智，挖掘组织成员的潜力，提供支持，让组织成员成功，同时并为此感到骄傲和满足。
“激活-赋能式”，成为一个“无我领导者”
数字化技术带来“人”的变化，直接导致管理者很难再具权威性，组织成员，尤其是新生代员工，更希望管理者是他们的伙伴而不是领导者，他们需要平等对话而不是命令控制。
商业模式的迭代与创新层出不穷，新技术，新模式不断涌现，以数字化技术为基础设施的生存环境下，面对数字技术原住民的新生代员工，管理者想承担起服务与指导职责，开始有些力不从心。
管理者还需要面对一个事实，那就是强个体的独立性，改变了个体与组织的关系，现在越来越多的“自由职业人”成为个体的选项，多样性的雇佣关系也成为越来越多组织的选项。
我和团队曾经对此做过持续研究，深知强个体的出现对组织管理的挑战，其内在的原因很多，最主要的是以下两个：
一是管理者工作的核心是提供支持，而不是进行管控。他的立场必须是慷慨、同理心和利他，决不能以自我为中心。
如萨提亚·纳德拉2014年接任微软首席执行官时，提出自我刷新的三个关键步骤：拥抱同理心、培养“无所不学”的求知欲，以及建立成长性思维。
二是，传统的薪酬与激励要素，已经不再是驱动个体在组织中持续发展的关键要素，自我成就感与社会价值评价成为关键驱动要素。
如“创意精英”是谷歌竞争力的核心，所以谷歌非常在意“创意精英”在谷歌中的发展与发挥。为此谷歌遵循一个理念：把对客户需求具有敏锐嗅觉的创意精英放在合适的环境中快乐的工作。对于谷歌来说，“创意精英”就是具有创造力、洞察力、对客户的感知力为特征的人才。
谷歌的“创意精英”或者我描述的“强个体”，自我激励是他们的典型特征。他们最担心的是组织制约和僵化，他们最需要的是授权和信任，他们更希望参与价值创造，并获得支持。
这些需求就是对“赋能”的期待，也就是组织需要为他们提供更高效创造价值的环境和条件，并让他们可以直接感受到价值贡献所带来的成长感，亦即“激活”的意义和价值。所以，为匹配组织成员价值创造的需求变化，组织管理模式进化到“激活-赋能式”。
在“激活-赋能式”的组织管理模式中，管理者要以组织成员为中心，管理者自我“去中心化”，围绕着如何让组织成员释放创造力，创造价值取得成效匹配组织资源，提供发展平台和共享激励系统。
我们用“赋能场景高低”来描述上面讨论的组织管理状态。
“赋能场景高的组织”呈现的是好组织管理特征，强个体涌入组织，优秀者与组织共生成长。
“赋能场景低的组织”呈现的是差组织管理特征，优秀者离开，强个体不选择加盟。
在“激活-赋能式”的组织管理模式中，对管理者的挑战最大，此时的管理者必须能做到“无我”，成为一个“无我领导者”。
“无我”领导者重视每一位共生成员的价值创造，通过赋能与激活充分发挥共生组织成员的创造性激情，让共生组织成员能够互助成长，共享成就。
其次，领导者有广阔的视角和对未来的洞见，敢于挑战灵感世界和现实世界之间的分界线，善于在未来趋势尚不明朗的情况下找准方向，更重要的是，他们帮助组织成员构筑梦想的蓝图，并把梦想的力量传递给每位组织成员。
同时，领导者还要有能力引领自己所在组织内的员工，用共生组织的价值驱动员工，并协调员工与共生组织达成一致的价值创造，彼此协同工作，最终为顾客创造价值。
小结
在现实观察中，大部分管理者仍喜欢以“控制－命令式”进行组织管理，在这一模式下，管理者自己有权威性。
随着人在组织中价值贡献的变化、顾客对组织要求的变化，组织管理模式转向“服务－指导式”，一部分管理者接受变化，通过服务和指导帮助下属实现绩效，组织成员成长让管理者充满成就感。
今天，管理者的权威性在下降，管理者要以组织成员为中心，倾听和欣赏组织成员，激活赋能组织成员成长才是管理者最主要的目标。这需要管理者进行自我变革，做出彻底调整，从拥有权威性，成就感，转变到无我、忘我。
我相信这真的不容易做到，但是要知道，“管理者无我”才可能激活组织。
