2024年全国预制菜市场规模有望突破两千亿元大关

预计到2024年，全国预制菜市场规模有望突破两千亿元大关。这主要基于以下几个因素：首先，消费升级趋势下，人们对食品质量、口感和营养搭配的需求日益提高，预制菜凭借其标准化生产和严格的质量把控，满足了这一需求；其次，餐饮业对于降本增效的追求也将进一步推动预制菜的应用普及；再者，新零售业态如生鲜电商、社区团购等新兴渠道的发展也为预制菜提供了更广阔的销售空间。

  从行业生态看，我国预制菜的玩家主要分为三类：资源型、餐饮型、以及渠道型和其他。

  1、资源型：让大象翩翩起舞

  资源型预制菜行业参与者处于产业链上游，多为鸡牛羊猪鱼肉等原料供应商，典型代表包括温氏、圣农、正大、国联水产、獐子岛等企业。资源型企业具有难以复刻的成本优势——能以极低的价格，获得高质量的预制菜原料。

  现阶段，预制菜行业内部公认最快的降本方式，即从原料下功夫。这甚至导致了部分“劣币驱逐良币”的现象，例如用不断降低预制菜中“固形物”的比例，或是加入“黑科技和狠活”，来达到控成本的目的，以更低的价格抢占市场。

  但资源禀赋类企业不同。在参与预制菜业务时，它们只需匀出一小部分原材料资源即可入局。资源禀赋类企业更多要考虑的是敏捷转型。由于长期接触B端客户，这类企业往往更了解B端餐饮店的需求，但对满足C端市场口味的这段通路相对模糊。

  此类企业入局预制菜需要的是战略敏捷性，不能闭门造车，在内部进行过口味测试就向市场推广；而是要考虑市场多样化的需求，在结合自身品类的基础上不断迭代调整，并准备不同的衍生口味。

  此外，大企业还可能存在“看不上小单”的问题。部分C端测试性的小单需要花费很大功夫调整，却只能贡献相对较少的营收，这对已拥有稳定营收利润的大企业来说，往往缺乏动力推广并落实。而一旦当一家资源型公司能将拥有的资源做到极致，将每只鸡、每头牛、每条鱼身上的每种肉，都找到适配的产品，打通从生肉到预制菜的全产业链，翩翩起舞的大象将成为预制菜行业难以逾越的大山。

  2、餐饮型：寻找营销场景

  在预制菜行业中，第二类参与者属于餐饮型，凭借多年经营积累了客户基础，对市场口味高度了解，他们熟悉生鲜变成熟食美味的过程，还能在门店内对新品进行即时测试。这类玩家包括全聚德、同庆楼、广州酒家等。

  受疫情影响，不少餐饮企业通过销售预制菜给消费者的方式，补充营收来源、缓解经营压力。不少消费者也是那个时期养成从餐饮店购买预制菜的习惯，实现了一定程度上的市场教育。但值得注意的是，餐饮品牌的私域并不等于餐饮品牌预制菜的私域。

  但在一名受访者看来，私域有时是个伪命题，人们虽然在很多地方注册会员，但不代表所有人都是忠实拥趸。人们在店内就餐时，不止考虑菜品，还包括环境、地理位置、甚至是排队等位时间等因素。而这些因素并不适用于预制菜，这就意味着，商家在推广预制菜时要选择合适的价格定位与营销策略。

  餐饮类商家的另一个特点在于：店内消费是餐饮店距离客户最近的时刻，但不是适合推广预制菜的时刻。消费者对于在线下餐饮店使用预制菜的感受是复杂的。江苏省消保委发布的微调查显示：62.8%的消费者在外出就餐过程中遇到过饭店、餐厅使用预制菜；53.2%的消费者反对饭店、餐厅使用预制菜，表示去餐厅就是想吃新鲜菜品。65.6%的消费者认为饭店、餐厅使用预制菜应当提前告知。78.1%的消费者反映线下饭店、餐厅针对使用预制菜这一情况未做到提前告知。

对餐饮类商家而言，相比转化线下门店的客户，预制菜的目标客户应该面向更广阔的范围，包括受地理限制、不方便随时前往店内就餐，但对品牌有一定认可度的顾客。

  对线下门店而言，由于其具有线上无可取代的优势，有助于餐饮店家营造特色、树立品牌认知度，因此酒店餐饮型参与者可以在配菜上考虑引入预制菜，但要保留核心竞争力，打造只有在线下门店中才能吃到的大厨特色菜，实现线上线下齐头并进。

  3、渠道型及其他：寻找供需平衡点

  第三类类参与者，包括叮咚、盒马、山姆等本身已是成熟渠道；其他专业类参与者，如味知香、鲜美来、新聪厨等深耕预制菜多年的参与者；以及正试图在预制菜行业中建立起自己品牌的新入局者。

  这些参与者的共性在于：较之于前两者，在进入预制菜行业时，它们不具备太多初始优势，都需要串联行业资源，实现业务协同，打造自身预制菜品牌，成为渠道平台。与从零开始的参与者相比，叮咚、盒马、山姆等成熟渠道更具相对优势，已经拥有大量用户和数据。

  但需注意：有时过于了解C端也会成为羁绊，从而导致过于迎合消费者，为了向消费者传递新鲜的理念，而将大量精力放在短保产品上。按照保质期的长短，预制菜可分为短保和长保两类。目前，市面对于短保与长保划分标准不一，常见的划分标准包括将保质期在7天以内的视为短保产品（也有将45天以内的划分为短保产品，45天以上的视为长保产品）。

  短保产品面临的最大问题，在于从生产完成后就面临“保质期的倒计时”，一旦不能如期出售，就意味着高损耗。因此，短保产品的每日产量面临上限，从而导致了整体营收的上限。对企业而言，短保产品可以帮助企业完成从0到1的起家，但企业想要实现从1到100的增长，离不开能起量的长保产品。

  更何况，作为“一端连着田间地头，一端连着大众餐桌”的预制菜，本身就有调节农产品原料价格波动而避免浪费的作用。市场价格波动是农产品经营风险的重要来源之一。农产品的特殊性在于，市价只能影响下一个收获周期的农产品供给，可无论市价高低，当期的农产品成熟了就得收。而短保预制菜不但复刻了农产品“倒计时”的缺点，还很难享受产业链上游农产品的低价。

  一家预制菜企业表示，他们曾尝试将鲜核桃做成预制菜，这比市面上常见的干核桃营养价值更高，还能当水果卖，可由于鲜核桃只能保存一周，最终只能烂在仓库中，产品损耗率高达50%。

  一名业内人士表示：“短保产品不适合跨省份跨区域销售，运输成本太高。很多短保产品在大城市郊区或周边城市设厂，简单拼凑处理，甚至有时就是重新贴牌。加工厂更像‘仓储+包装工厂’，没有实质性的深加工。新鲜的理念真能走远吗？就算拼命迎合新鲜的需求，消费者还是知道自己买的是预制菜，并不会觉得比直接在货架上买两颗菜更新鲜。”

  对预制菜商家而言，需要寻找供给与需求间的平衡点，在不放弃自身特色的同时，打通从原产地到餐桌的链路，持续发展长保类产品，打破营收规模的天花板。