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37年的时间，双汇由小到大、由弱到强、由一个河南小城到布局全球，由一个濒临倒闭的小企业发展成为全球最大的猪肉食品企业。2021年，由81岁的万隆先生执掌的双汇发展经历了股价腰斩和父子内斗，猪肉食品行业龙头股的双汇是否被市场低估？原有的护城河是否还能在将来助其稳住龙头地位？
改革求生存，创新谋发展
1984年，双汇的前身--漯河肉联厂，是一个普普通通的小型屠宰厂。企业设备简陋、技术落后、产品单一、连年亏损、资不抵债、濒临倒闭。伴随着城市经济体制改革，国有肉联厂被率先推向市场，自主经营，自负盈亏。作为第一批改革试点企业，漯河肉联厂由河南省下放到漯河市。双汇开启改革元年，冲破原有体制束缚市场化运营、扩大经营范围，步入了艰难曲折的求生之路。
企业刚下放时，生猪价格还没有放开，工厂按国家计划价格收不到生猪，工厂停工待料，企业没有活路，员工工资没有着落。作为全省第一批改革试点企业，冲破不合理的生猪购销体制，议价收购生猪，上浮2分钱，解决了工厂长期无米下锅的难题，企业焕发了生机。后来，漯河肉联厂成为全省同行业敢于打破常规，锐意改革的样板。有了一定积累后，肉联厂扩大经营范围：国外市场搞外贸出口，国内市场搞多种经营，杀猪、宰牛、宰兔、宰鸡、宰乳猪。1986年改造出口分割肉车间，1989年新建牛肉出口生产分厂，产品远销前苏联、东南亚及港澳地区，实现内外贸一起上，不到5年的时间，成为当时中国最大的肉类出口基地。
1984--1990年，企业年销售收入从1000万元发展到1个多亿，从亏损到年创利润500多万元，从市政府的包袱企业变成利税大户，成为全省、全国肉类行业改革的典型。
20世纪90年代，世界格局发生了重大变化，东欧剧变，苏联解体，双汇的外贸业务受阻，对于刚刚突破困境的双汇，又面临一次严峻的考验。是坚持创新谋发展，还是墨守成规走老路？双汇的选择是大胆调结构，进入新领域，实现由生变熟的深加工，不小打小闹，不走老路，不墨守成规，汇集世界新工艺、汇集世界高科技、汇集海外产业资本，引进日本、欧洲、美国先进的火腿肠生产线，做出中国一流的肉类产品，实现双汇肉类产业结构调整的转型升级。
1992年，双汇火腿肠问世，同年，双汇产销量进入全国前三强。1995年，“双汇王中王”火腿肠全面推向市场，通过中温杀菌保留猪肉本身的香味，公司还请葛优、冯巩做代言，在后发的情况下，迅速打败竞争对手，成为行业老大。
从1991到2000年，双汇肉制品年产量从不到1万吨发展到30多万吨，生猪年屠宰从20多万头发展到200多万头，年销售收入从不到2亿元发展到60多亿元，一跃成为中国最大的肉类加工基地。1997年，双汇在屠宰和肉类加工行业位居第1位。
抓住机遇，高起点、上规模、高速度、高效益，加快发展，借外力扩大规模，使双汇肉制品产销量迅速发展壮大。
走向全国，走向世界
进入新世纪，中国经济的高速发展，为企业的快速扩张提供了历史机遇。双汇作为中国最大的肉类加工企业，积极参与市场竞争，通过冷鲜肉变革，发挥肉类联合加工的优势，在竞争中走出河南，走向全国。
双汇借鉴发达国家的发展模式，2000年引进第一条现代化、规模化、标准化的屠宰冷分割生产线，率先把“冷链生产、冷链销售、冷链配送、连锁经营”的冷鲜肉模式引入国内。双汇冷鲜肉的引进，为屠宰业转型升级，调整产品结构，确保食品安全，找到了一个途径，闯出了一条路子。与此同时，实施品牌化经营，改变中国几千年卖肉没有品牌的历史双汇开创了中国肉类品牌。为深度开发全国市场，推广双汇的品牌，把双汇冷鲜肉和肉制品迅速推向全国，制定了“六大区域发展战略”：围绕北京开发京津唐，围绕上海开发长江三角洲，围绕广东开发珠江三角洲，围绕沈阳开发东北，围绕成都开发西南，围绕河南开发中部地区。这一时期，在全国投资兴建工厂及一系列配套的包装制业、物流、商业等，形成了全国近百家公司。双汇由河南布局全国，实现了“建立一个工厂，开发一片市场，带动一方经济，惠及一方百姓”。双汇的产业化成龙配套，双汇的产业集群效益大幅提高。
2000至2010年，双汇肉类年产销量从50万吨发展到300多万吨，年销售收入从60亿元发展到500亿元，成为中国最大、世界领先的肉类供应商。
进入新世纪的第二个十年，中国在全球扮演着越来越重要的角色。中国的企业在国际范围内整合资源，将会带来新的发展机遇。于是我们加快了国际化的步伐，制定了销售超千亿的计划和百厂超百亿的“双百”目标，提出了企业由速度效益型向安全规模型转变，产品由高中低档全覆盖向中高档转变，由国内企业向国际化转变，实现在更大规模、更高水平上的发展。
猪肉在全球拥有最大的肉类消费市场，年产销量超过1亿吨。中国是世界最大的猪肉消费国家，年消耗量5500万吨。美国是猪肉生产的大国，有充足的资源，中美两个国家在资源、技术、市场等方面各有优势，有很强的互补性，中美两个大国猪肉加工企业的合作，对世界肉类行业的发展具有重要的意义。
美国史密斯菲尔德是世界上最大的猪肉食品企业，具有完善的、垂直一体化的产业体系，在规模、技术、品牌影响力等方面，处于全球领先地位。双汇经过30年的发展，具备了品牌优势、规模优势、团队优势和管理优势。2013年9月，双汇以71亿美元并购美国史密斯菲尔德。双汇与史密斯菲尔德的强强联合，不仅有利于两国农业，也有利于两国企业和肉类工业的发展壮大。为了使合并后的公司更好的协同发展，实现全球性的扩张，由双汇国际更名的万洲国际，整合中国、美国、欧洲的业务，在香港实施IPO，于2014年8月5日，在香港成功上市，成为全球关注的公众公司。
战略转型遇停滞，内部革新促转型
2014年，受国内经济增速放缓、市场消费疲软、公司产品结构调整和新产品开发及推广进度滞后等不利因素的影响，全年产销量与年初披露的年度经营计划相比存在一定的缺口，营收和净利润增速放缓。并于2014年报中提出了“调结构、扩网络、促转型、上规模”的新发展战略。
调整产业结构：围绕肉类加工产业，继续做大做强屠宰和肉制品两大主业，大力发展饲料业和养殖业，完善产业链，提高产业化经营水平。扩大全国布局：在国内重点围绕公司六大区域发展战略，完成生猪屠宰及肉制品加工基地的全国产业布局，实现养殖和屠宰的就地养殖、就地生产、就地销售及全国大流通销售的产业格局。产品转型：实现屠宰业向鲜销转、向食材转、向调理转、向预制化、定制化转;肉制品业向低温转、向西式转、向中高档转、向食材转、向餐桌转变。上规模：加强企业标准化、工业化、自动化和信息化管理，坚持流程创新、提高效率，实现由劳动密集型向技术密集型转变， 形成以肉类加工为主的优势产业集群，带动农业产业化 。
但转型的前几年似乎不太成功。2015年营收首次出现下降，15-17年净利润几乎没有增长。17年-18年，管理层出现密集调整：3位副总裁辞职，万隆的两个儿子进入核心高管层，任用马相杰作为总裁以及其他一系列的人事调整，总体趋势是打造一支年轻化的高管团队，其聘用多为双汇发展培养的70后管理人员，具有多年基层和中层管理经验。19、20年年报经营业绩持续向好，其股价于2020年8月达到2010年之后的最高点。
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