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管理大师彼得·德鲁克说：管理的本质是激发人的善意和潜能。
人本管理是现代企业HR开发和管理的一个永恒主题，亦为企业在残酷市场竞争中实现财务良性增长的“密码”。
对于中国刚刚创立、还在为生存苦苦挣扎的企业而言，何谓最佳人本管理？
是管理松弛，让员工拿着微薄工资在前半辈子毫无压力工作，而在职业暮期间还要为房贷、车贷心急如焚？还是严格要求，令员工前半生保持长期艰苦奋斗的激情和欲望，而按劳分配企业“蛋糕”之后衣食无忧地渡过余生？
饲料行业的双胞胎集团给出了个响亮答案：通过与员工构建成一种命运共同体的关系，坚定地实施以奋斗、成长、忠诚和分享为主线条的人本管理，使10年以上的骨干员工，离职双胞胎时普遍实现了财务自由，并在后疫情时代仍然过着有温度、有烟火、有尊严的生活。
没有退路=胜利之路
秦朝末年，项羽率军与秦兵交战，使用一招“破釜沉舟”：渡过漳河后，他下令全军砸碎釜（炊具）、凿沉舟（渡船），只带三日口粮，以示决一死战，不胜必死的决心。最终项羽军队殊死搏斗，向死而生，大败秦军。
双胞胎1998年靠40万原始股本起家，属于典型的“多无”袖珍企业：无资产、无技术、无品牌、无人才、无市场……
对于大进大出的饲料企业而言，40万元连塞牙缝都不够。等米下锅、找米下锅、盼米下锅，为前期双胞胎的最大窘境。
任正非说：领袖就是在茫茫的黑暗中发出一丝丝微光，照亮前进的路。
在外借无门、融资无路的生死关头，双胞胎创始人鲍洪星先生眼睛向内寻觅出路。他采用“10送5配5”、“竞价发行”、“溢价发行”等扩股增资筹措，使企业流动资金从成立时的40万元变法子似的陡增至当年年底的550万元。
企业的“米”总算有了着落，可许多员工却陷入前所未有的困顿：为筹集股资，有的倾其所有、有的砸锅卖铁、有的不惜借高利贷……
员工的“一无所有”、“债台高筑”正是鲍洪星先生想要的结果：只有把企业利益与员工的切身利益紧紧地捆绑在一起，让员工强烈树立“企业没有活路，留给自己的也只有一条死路”的意识，才会死心塌地、坚定不移地同企业走在一起、站在一起、拼在一起。
没有退路，就是胜利之路。
如今的双胞胎，从区区的40万元做起，干到了2024年营收的近千亿，斩获无数荣誉，跻身于全球10大著名饲料集团之列，其中猪料更是执饲界之牛耳。
逼成长的“狠”=给不一样的“爱”
大爱无声。
市场竞争其实就是“丛林法则”，不成长就等于落后，甚至于死亡。
企业要成长，取决于员工的成长，尤其是人才的成长，人才成长的速度和上限，决定于企业事业发展的高度和上限。
鲍洪星先生深知，企业和人才的成长，主要有两条路径：学习（含培训）成长与创新成长。
鲍洪星先生“狠心”地将企业打造成两个组织，一为学习型组织，二为创新性组织。他自己更是率先垂范，成为学习和创新的圭臬，以在企业营造全员热火朝天的学习与创新氛围。
鲍洪星先生保持高度自律。他自觉地远离一切娱乐场所，一切工作冗余时间，要么陶醉于《哈佛管理》全集、《卓有成效的管理者》、《华为真相》等中外各种宝笈名著之中，与管理名师深情对话、同哲学名家灵魂互动、向商界名咖顶礼膜拜；要么在复旦大学和中欧商学院接受培训深造。
书海中自有黄金屋，万卷里更有高智慧。
鲍洪星先生将学到的海量知识、智慧、营养进行精准吸收，再融合自身超常的思考力和洞察力，创造性地运用于企业经营管理之中，创新出具有划时代意义的双胞胎膨化乳猪料，并以此为基础精炼出一套独具双胞胎特色的标准化、流程化、简单化、傻瓜化的经营模式，将双胞胎这个名不见经传的地方小厂跃迁至中国猪料“无冕之王”的高度。
对于员工的学习成长与创新成长，鲍洪星同样用狠劲，对干部提出不换学习成长与创新成长思路就换人的战略导向与决策。
双胞胎有三种学习成长方式，即向书本学习、向内部学习、向专家学习。
书本学习、文化和技能培训是双胞胎员工成长的主通道。前期，员工每隔一段时间就要收到一本彰显华为、海尔、通用等名企成功案例的书本，后来演变为电子文档学习。为强化员工不爱学习就要遭淘汰的危机意识，将名企先进的管理理念、思维和干法刻在骨髓里、流在血液里，双胞胎硬性规定：书籍学习一个月之后，要举行全员闭卷考试，成绩80分为及格，并奖励100元；成绩不及格者，每少一分罚款10元，且还要补考，直至成绩及格为止。
因为老板每次都要亲自参加考试，所以没有一个员工敢找借口不参加学习和考试，大家不得不白天进行高强度工作，晚上还要逼自己静下心来读书，谁都怕补考。
不培训就是最大的浪费。
双胞胎还专门成立自己的“黄埔军校”——双胞胎培训学院，建立专业的师资队伍，对新招聘员工进行为期一周的企业文化、岗位知识等启蒙培训，让新员工快速进入工作角色；对在职员工进行持续性的专业技能培训，让放电之后的员工快速充电，始终保持满血状态。
冰冻三尺非一日之寒。
得益于持续有效学习和培训，长年累月地植入新思想、新理念，双胞胎员工在面临企业内部组织变革、经营创新以及企业外部产业转型升级所带来的冲击时，双胞胎员工能够较好地转变观念、摆正心态，使双胞胎在关键节点始终保持快半拍、先一步的发展节奏。
鲍洪星先生坚信，企业里最有效的学习就是内部学习，身边的人、身边的事都是活生生的，既看得见也摸得着，更能触动每个人的心弦。
内部有两个团队值得学习，一个是成功的，另一个为失败的。成功团队是标杆和旗帜，组织其他团队去学习成功经验，可以借鉴甚至复制他山之石，少走弯路，促成更多团队走向成功。失败团队为反面典型，组织别的团队去“学习”，让别人的失败教训给自己敲响警钟，避免重蹈覆辙。
这一成一败、一正一反的学习，能给团队或个人产生强大的心理震撼。
向专家学习，就是双胞胎藉以“走出去与请进来”的办法，一方面派出需要提升的团队或个人到科研单位、培训机构和领先企业进行请教、学习和交流，借外力促成内部成长；另一方面邀请相关方面的专家到企业进行专题培训，让员工清晰地接受来自企业之外的最新鲜发展理念、行业资讯等信息，让员工尽快更新内存，与世界接轨。
如果说学习企业发展的因，那么创新就是企业发展的果。
创新，就是变旧为新、发明创造、持续改善、价值驱动，就是摒弃经验、颠覆传统，需要有新知识、新认识、新常识，只有通过学习才能使人之知识、认识、常识得到更新。
富贵险中求。
鲍洪星先生最反感“穿老鞋走新路”。虽然穿老鞋走进来四平八稳，犯不了大错误，但一旦新机会来了，也容易与之擦肩而过。
为内生员工创新动能，双胞胎成立创新领导小组，负责组织发动员工立足岗位搞创新，同时制定高激励的创新方案。年底，双胞胎召开创新表彰大会，让创新有功人员名利双收。
一石激起千层浪。
员工们纷纷头脑洞大开，源源不断地向企业提出各式各样的小发明、小革新、小创造，并积极动脑筋、想法子，推动创新项目落地，大大改善了双胞胎内部管理水平。尤其是营销系统的一个个创新提案，更是破除了很多从未遇见的卡脖子大难题，并发明创造了“称猪算账”、“现款现货”、“全国统一零售价”等100多个双胞胎专有营销语言。
在学习与创新这双翼翅的强力扇动之下，双胞胎涌现出良才如涌、猛将如云的井喷状态，惊现出司机当总经理，初中水平成省级总经理的奇观。
考核的极“严”=带刺的甘“甜”
高压锅有个定律：压力越大，熟得越快。
怠惰，既是人性的最大弱点，也是贫穷的罪魁祸首。
双胞胎绝对不允许懒汉出现在员工队伍里，否则就是对企业、对员工及其家属的极不负责任。
营销是企业兴衰之源。
为激发营销系统始终保持一种嗷嗷叫的狼性战斗精神，双胞胎建立一条“活力曲线”的考核制度，说通透直白点，就是通过考核排名，实施“末尾淘汰制”。
双胞胎“活力曲线”看乎有点极不近人情，因为“活力曲线”有条硬指标：无论团队和个人的销售业绩完成得多么优秀，但不好意思，只要你在团队的排名中属于10%的落后者，同样要受批评，若连续两个月的排名掉入10%之内，就要惨遭末尾淘汰。
诚然，双胞胎在挥动考核大棒来给营销系统营造高压态势的同时，也制定“上不封顶，下不保底”的红萝卜销售方案，更出台为优秀营销员配置内部股份的激励机制，旨在表明，只要你愿意干、能干好，我保证让你拿钱拿到手抽筋，否则就是浪费我宝贵的市场资源，并对你劝退。
细节决定成败。
双胞胎制定全面预算管理、月度经营检讨会、KPI指标等考核制度，对团队和个人的绩效目标进行无差别管理；运用GPS、突击飞检等工具，对营销人员每天的考勤、行程等严格监控，确保每个营销人员既需出工，更需出力。企业还成立考核小组，对团队和个人进行纵向到里，横向到边的全面目标和绩效考核。
几条严格考核管理的高压线，把所有“阿混”全部清除，剩下的营销员就像打了鸡血似的，每天跨山越海、热情似火地奋斗在市场一线，就连各地饲料业务员集中住宿的旅馆老板都知道，双胞胎的营销员每天都是出去的最早，回来的最晚。为此，在打烊之前，他们还要特意把双胞胎营销员的交通工具摆在最靠外，以免打扰别人晨睡。
一份付出，一份收获。
双胞胎地狱般的目标和绩效考核强度，把营销团队打造成一支支战力彪悍，令对手闻风丧胆的高效执行团队。经过辛勤汗水、委屈泪水和无数雨水磨砺的双胞胎营销员也成为整个行业高收入的标杆。
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