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近年来，推动产业高质量发展成为政府和企业倡导的重要主题。
“肩上有责任，身上有压力，但我们有信心穿越行业低谷期”。2024年4月，黎少松担任温氏股份总裁已满一年。在接受农财宝典新牧网记者采访时，他坦率直言。
作为管理千亿巨头的年轻企业家，黎少松是全行业瞩目的明星。人们都想知道，这位企业家有哪些行业判断，温氏有哪些新的目标。
近日，在云浮新兴，温氏股份总部，他接受了记者专访。他透露，秉承“固本强基、稳健发展”的总基调，温氏将继续高质量发展。
温氏股份总裁黎少松
跨界的总裁
1979年，黎少松出生于广东新兴。他是温氏早期创业股东黎沃灿先生之子，从小接触畜禽养殖，对农业充满感情。
2005年，从华南理工大学土木工程专业研究生毕业以后，黎少松并未投身农业，而是进入了央企保利发展，从事房地产相关工作，担任工程部负责人。
直到一个电话，改变了他的人生轨迹。
2012年，33岁的黎少松接到了时任温氏集团董事长温鹏程的邀请，希望他回到温氏发展事业。经过几番谈心，他终于立下决心从广州回到故乡，投身温氏，继续父辈的事业。
他先在筠城置业板块（温氏股份原业务板块）担任负责人，经过多个岗位深度历练后，随后担任了温氏股份副总裁兼养猪事业部副总裁、温氏股份常务副总裁等职务。2023年4月，他开始担任温氏股份总裁，成为这家千亿巨头的掌舵者之一。此时，他年仅44岁，可谓业界罕见的少壮派千亿企业总裁，被业界认为是温氏股份高管年轻化的改革标志。
非常巧合的是，黎家两代人，均曾受到温氏家族的知遇之恩。
1984年，黎少松的父亲黎沃灿接受簕竹鸡场（温氏股份前身）负责人温北英的邀请，加盟养殖场，成为温氏的早期创业者。
谈起温鹏程当年的邀请和建议，黎少松倍感庆幸。他表示，自己回归农牧行业非常正确，农牧行业是一个有情怀的行业，也是一个永恒的行业。
不惑的温氏
四十而不惑。于人如此，于企亦是。2023年，温氏股份迎来创业40周年。
温氏股份40年筚路蓝缕、波澜壮阔的发展历史，已经成为行业传奇，屡屡被人称道。
在黎少松看来，温氏的发展史可以分为三个阶段。
1983年到2000年，为创业探索期。这个时期，温氏开启了全员股份制，开启了“公司+农户”模式，开启了与华南农业大学的产学研深度合作，开启了养鸡、养猪齐头并进的产业布局……温氏的业务模式、企业发展理念、企业核心文化，基本是在这一时期形成。
2000年到2023年，为跨越发展期。这个时期，也是中国养殖业规模化加速的重要时期。温氏学习国家的五年规划，开始稳步推行符合温氏的“五年规划”，让企业实现跨越式发展，真正成长为一家全国性农牧龙头企业：产业走出广东到全国布局，生猪产业迅速做大做强，公司整体产值从20亿元直奔1000亿元，养殖业务多元化发展……
当下，温氏已处于改革创新期。此时，作为全国肉鸡出栏第一、肉猪上市第二的头部农牧食品集团，温氏面临的内外局面与从前不可同日而语。行业竞争进一步加剧的背景下，企业沉淀的历史问题，亟需通过改革创新来推动解决。
黎少松分析，过去，企业快速发展，靠规模推动；最近几年，温氏提出向内要效益，靠管理推动；而未来，则要靠科技创新推动。黎少松表示未来希望通过内部改革，不断创新，让温氏再上一个新台阶。
长跑的节奏
2018年的非洲猪瘟，深度颠覆了养殖业的格局乃至规律。随着政策的调整和资本的助力，各大巨头狂飙突进，行业很快进入了深度内卷的状态。
2023年，各大养猪上市公司的财报都不太好看。更严重的是，至少有三家畜牧业上市公司面临被迫重整。
这是一个急剧变化的行业。
黎少松认为，通过市场这只无形的手，行业迟早会回归供求平衡。但时间到底有多长，很难完全说准。对企业而言，重点还是修炼内功，做好自己。在行业变革期，企业要尤其重视成本和资金：没有领先的成本，很容易被淘汰；没有足够的资金，容易顶不住持续亏损的压力。
2023年，温氏股份销售2626万头生猪，销售肉鸡11.83亿只，营业总收入超过899亿元，再创历史新高。尽管2023年出现64亿元亏损，但从2018年开始计算，过去六年来，温氏股份整体盈利超过107亿元，在行业表现优秀。
2024年，温氏制定了肉猪销售奋斗目标为3000-3300万头，肉鸡销售量同比计划增加5%—10%。
黎少松坦言，温氏的企业愿景是要做千亿企业、百年温氏，打造世界一流的农牧食品集团。“我们会以百年的时间跨度以及百里长跑的姿态来规划自己的节奏，最终实现企业高质量发展。”
总裁访谈
记者：温氏被人民大学彭剑锋教授誉为中国农牧行业的华为。您认为，温氏股份过去的高质量发展来源于什么？温氏的基因里面，最值得骄傲和继承的有哪些？
黎少松：我觉得温氏的高质量发展主要源于几点。第一，我们始终听党话、感恩党、跟党走，将自身发展融入到国家发展大战略中去，这是一个很重要的原因。第二，我们创始人温北英定下“精诚合作，齐创美满生活”的企业文化核心理念，它激发了各方参与者的内生动力，激励大家主动去创造创新。第三，我们坚守农牧行业。这个行业是一个永恒的行业，有数万亿的市场发展空间，我们在这条赛道上不断打磨，持续提升竞争力。
我们还建立有较为完善的、产学研结合的科技创新体系，让企业插上了科技的翅膀。温氏依托华南农业大学等高等院校的科研力量和师资力量，实现科技创新，助力企业高质量发展。
除以上外，温氏最值得骄傲的传承基因还有两个：一是我们坚守了创始人“发挥自身能力，于社会有点作为”的朴素初心，坚持“精诚合作，齐创美满生活”的企业文化核心理念。二是我们一直坚持扎根农村，带动农民深耕农业，走畜牧食品这条赛道。这些基因都是我们需要继承并随着时代的发展不断完善的。我们对企业文化的坚守，对畜牧行业的坚守，100年都不会变。
记者：温氏的“公司+农户”模式对行业贡献巨大，近些年做了哪些迭代升级？
黎少松：“公司+农户”模式是温北英先生开创的。温氏是开放的，我们相信百花齐放才是春，更多企业愿意去探索这种模式，促进了这种模式的发展和完善，促进了整个行业的共同进步。这对国家、行业、农户都是有利的。
温氏愿以开放的心态与同行共同交流，共同去探讨与改进“公司+农户”模式，促进行业良性竞争。
未来，在模式迭代升级方面，我们有以下几点考虑。
第一，持续推动农户养殖装备的升级，降低劳动强度，提高劳动效率，促使户均养殖规模提升，让更多年轻人更愿意投身到农业。
第二，持续改善养殖环境，适应国家乡村振兴、绿色发展大战略，真正践行“绿水青山才是金山银山”的科学论断。
第三，积极响应国家政策，引入村集体利益方，破解各种制约的因素，带动更多的利益相关方实现共同富裕。比如我们在云浮积极参与政府主导的“政银企村共建”模式和招商入园的发展模式。
第四，重塑农户服务体系，全面提升公司对农户的服务能力。我们将对农户进行更多的技术、服务支持，让农户适应现代化高效养殖新业态。
第五，不断完善公司与农户之间的利益分享机制，这也是温氏“公司+农户”模式能够一直长久走下去的核心。放长远来看，温氏跟农户之间要达到“五五”分配的利润分配机制。
记者：近年来养猪行业陷入内卷，这种内卷的主要原因是什么？何时才能画下休止符？
黎少松：整个养猪业内卷的主要原因，还是供需的失衡和过度的竞争。2018年出现非洲猪瘟疫情后，市场上猪肉供应紧张，猪价高涨。行业外的资本以及产业链的一些公司都大量涌入到养猪业，加上一些鼓励养猪政策的出台，使猪肉供给快速恢复，保障了国民正常的消费需求。但整个供应量迅速猛增，导致整个行业竞争加剧。
我国的猪肉消费需求相对稳定，从国家公布的数据看，每年大概需要6亿-7亿头猪。非洲猪瘟之后，市场供给快速恢复后仍惯性猛增，供求便失衡了。
今年农业农村部发布《生猪产能调控实施方案（2024年修订）》，将全国能繁母猪正常保有量目标从4100万头调整为3900万头，将能繁母猪存栏量正常波动（绿色区域）下限从正常保有量的95%调整至92%，旨在希望通过“政府”有形的手和“市场”无形的手，共同引导行业回归理性，逐步回到供求平衡，使行业实现合理的利润，促进行业健康可持续地发展。但具体这个时间还有多长，目前较难精确预判。对企业而言，当前最重要的还是要苦练内功，做好自己。
记者：这两年大家都说猪周期被非洲猪瘟破坏了，有不同的专家有不同的说法，在您看来，猪周期是否还存在？
黎少松：我个人认为猪周期还是会存在，只是现在的猪周期与以往的猪周期有所变化。非洲猪瘟在我国发生之前，猪周期呈现较为明显的规律，其变化主要以市场价格波动对市场供给的影响为驱动。非洲猪瘟之后影响的因素大幅增多，如政策变化、市场需求变化、行业集中度和竞争格局变化等，都对原有的经验性规律有所影响。但具体行业产能何时充分去化，是否依然呈现4-5年一轮周期的规律，在当前时点较难判断。
记者：今年我们国家开始提新质生产力，您认为对温氏或者对农牧行业而言，什么是新质生产力？
黎少松：新质生产力，新在新的科学技术、新的生产方式、新的产业形态，特征为高科技、高效能、高质量，核心要义是以科技创新驱动生产力向新的质态跃升，关键在于质优，本质是先进生产力。对于农牧企业的新质生产力，我认为绝不能理解为放弃传统产业，而是用新技术改造提升传统产业，积极促进产业高效化、智能化、绿色化。
一方面，需要推动畜禽粪污减排增效、种养循环、绿色低碳等核心技术攻关，让绿色、安全、智慧、节约和高效生产有机融合，实现经济效益与生态效益相平衡。另一方面，更要重视畜禽种业的研究和发展，将品种培育作为企业立足的核心竞争力，实现基因组育种技术的自主创新，为我国种业高质量发展注入强劲动能。
记者：有人说温氏全员持股这个模式，它既体现了一种高度分享，但是在温氏上市之后，很多员工已经很有钱了，都是亿万富翁了，就会导致一部分人失去奋斗心态。请问：未来温氏如何解决类似问题，重新激发员工的奋斗欲望和奉献精神？
黎少松：温氏上市之后，个别干部员工确实出现了战斗力不足和惰性的情况，缺乏奋斗和奉献精神，甚至出现了一些腐败现象。我们很早便认识到这个问题。为重新激发干部员工奋斗精神，过去几年我们一直在做相关的工作，未来我们也会继续做好员工激励和思想引导等方面工作。
第一，通过思想引领人。我们借鉴中国共产党“全面从严治党”的成功经验，积极开展从严治企专项工作，以防腐倡廉等作为首要任务，强化思想建设。从严治企专项行动开展三年来，干部员工精神面貌焕然一新，公司内部已形成了风清气正的良好氛围。
第二，通过企业文化凝聚人。“精诚合作，齐创美满生活”是公司的企业核心文化理念。在企业发展新时期，公司不断探索股权激励等多种激励措施，将个人的成长和企业的发展绑定在一起，激发干部员工的创业热情。
第三，通过制度激励人。优化人才选用机制，坚持能岗匹配原则，为员工搭建清晰的学习成长平台和路径，让新一代的温氏人以温氏为事业平台，实现个人与企业共同成长。
记者：很多大的企业都存在所谓的大企业病，可能效率比较低，或者人事比较复杂，请问温氏如何减少或者杜绝这种情况？
黎少松：管理层级多、决策效率低、人浮于事、“部门墙”，这些都是常见的大企业病。
为尽量减少大企业病，我们持续在做如下工作：
第一，我们持续优化组织管理体系，明确各级组织的责、权、利，促使各业务和职能各司其职、各负其责。
第二，我们向优秀企业学习，引入合伙人机制，完善精准激励机制，激发干部员工的内生动力。
我们也会进行一些数字化的转型，用流程改革提升整个企业运营的效率。同时借助一些现代化的工具，引入到企业管理和治理当中，提升决策的效率，如向工业企业学习精益管理，将各项工作做精做细，持续挖潜降耗。
记者：这几年，温氏、牧原、新希望等都是年轻的管理者登场。行业整体呈现出多代创业者同台竞技的局面。相比于老一代的创业者，请问你们年轻一代的企业管理者，有什么优势？是否有感到压力？
黎少松：老一辈管理者的优势往往有丰富的经验、吃苦耐劳的精神和战略性的眼光。
新一代的管理者普遍学历更高，知识结构更加丰富和全面，专业性更强；年轻人更愿意接受新鲜事物，创新能力可能更强；精力更加充沛，年富力强，能更好地应对行业不断的变化。
为充分应对行业变化，当前温氏管理层整体呈现出“老中青结合、多元化和专业化”的科学结构，保障企业持续发展，跟上时代的步伐。对于我们而言，温氏拥有5万多名员工，4万多户合作农户，需要承担来自企业和社会的责任，管理压力非常大。尤其是这几年行业处于剧烈的波动期，企业管理压力尤为明显。压力同时也是动力，我们也有信心引领企业穿越周期，实现高质量发展。
记者：我其实比较感兴趣，能不能谈一下在你的成长或者就业过程中，有哪三个人给你带来了哪些比较大的影响？
黎少松：一个是我的父亲，一个是温鹏程名誉董事长，一个是温志芬董事长，我认为这三位长辈都对我在不同时期有很大的影响。
我父亲对我的影响，主要体现在品德方面，要求我与人为善，忠诚正直。他在早期就加入温氏创业，艰苦奋斗、忘我工作，这深刻影响着我为人处世和学习工作的态度。
温鹏程名誉董事长是我职业生涯的引路人。我从保利回到温氏工作、发展事业，主要得益于温鹏程名誉董事长的引路和指引。他与我谈心，希望我作为温氏的子弟，待学有所成能够回到家乡、回到温氏，以温氏为事业发展平台。现在回想起来，我非常感谢温鹏程名誉董事长当时给予我的这些建议和事业发展的平台。
温志芬董事长对我的影响非常大，主要体现在他的人格魅力和他的综合能力方面。他常以身作则，告诫我们要把自身位置放低。尽管已经成为千亿企业的掌舵人，但他仍然非常低调，认为自己是“小我”，这种格局值得我们每个人学习。此外，温志芬董事长的综合能力也非常强，他既是养殖行业的专家，又是实战派的现代管理企业家。
他们三位都是温氏的创业元老，我将以他们为榜样，保持创业者的姿态，为“千亿企业，百年温氏”添砖加瓦。
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