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近些年来，随着农牧行业发展，单打独斗时代似乎已经过去，产业链合作成为了一大重要趋势，微观层面有各类中小企业、合作社、农场主和农户的抱团取暖，企业层面有不少龙头企业的强强联合，如中国海升和温氏股份的产业园合作、海大集团和世昌农牧的合资整合、双汇发展与牧原集团的战略合作、温氏股份与象屿集团对粮源和物流的合作、北大荒集团与物美集团的合作等。而产业链合作的外表之下，隐藏着的是行业发展内涵的改变。
大伙为何纷纷抱团取暖？
农业产业链合作由来已久，往前的多是以政府机构为主导，强调三产融合、惠农扶贫和产业扶持，产生能够产生带动作用的行业龙头，奈何当时我国农业发展尚不成熟，市场小、企业散。但随着全产业链行业集中度的不断上升，头部企业能级提高，开始有逐渐能力进行产业链上下游的整合，市场环境的成熟也为产业链合作提供了契约、金融、信息平台等方面的基础。在此基础之上，农牧企业相互合作的动因可以归纳为两方面的逻辑：
一方面是出于风险分担的逻辑。搞农牧风险大，易受到行业周期波动影响，每一轮“猪周期”等变局都要出清淘汰一堆企业；但换一个角度，农牧各赛道作为一个整体是风险极小的，落点都是刚需，增长稳定且可预期，各类产品存在互补、替代关系，几乎不受行业小周期的影响，只会随经济大周期波动。因此对于农牧企业，无论是出于扩张、提质还是稳定，都会尝试产业链的纵向延伸和横向拓展，如做饲料的开始养猪，养猪的开始养鸡，养鸡的进军搞屠加工。但拓展产品线投资大、见效慢，伴随的风险也不小，真正成功打造多链条的企业并不多，曾经的“养猪第一股”雏鹰农牧就因为产业链布局的失利深陷破产泥潭，因此当前许多企业选择产业链合作的方式绑定为一个利益整体，尽管相对松散，但也能一定程度上分摊风险。
另一方面是出于降本增效的逻辑。我们曾经谈论规模化对农牧企业的新挑战，说到农牧企业的各类经营行为也要着眼于长期主义，农牧企业的投资逻辑从短变长，需要预先引进先进设备、研发技术、储备人才、升级管理体系，但这些均需要真金白银持续性地投入，行业进入下行周期的时候，企业拿不出那么多钱，就需要借他人之力，用相对轻量和柔性的办法，整合一些外部资源。例如化肥、农药、饲料等产业，降本增效下都需要集中化的原料采购，搞统一的品控管理，但对于中小企业没有能力去投资，只能大伙儿抱团组成联盟去采购、谈价；又比如近些年来种植和养殖业里很火热的“企业+合作社+农户”模式，也是用利益分享、柔性合作的方式，用较低的成本实现投产规模迅速扩张。
产业链合作会带来什么？
产业链合作能为农牧企业带来了更多资源、更低的风险，但也意味着企业要让渡、分享和辐射一些东西出去，乃至一些自身较为核心的竞争力，这对行业的影响主要表现在以下几个方面：
第一，行业集中会进一步加速，游兵散勇将难以独善其身。农牧企业相互合作实则是以另一种方式加速产业链的整合与集中，产业链合作背景下，市场资源将集中于龙头企业和一些产业联盟，小厂商生存空间被进一步挤压，要么被迫退出市场，要么被兼并吸收，要么主动加入合作体系当中。这一趋势是行业竞争的必然结果，是产业逐渐成熟的标志，对行业整体的效率有利，但对参与其中的企业却是残酷的，除了个别有一技之长的中小企业能够维持“小而美”的状态，更多企业则会异化为农牧产业链条上的一颗专业化的齿轮，对产业链主导者产生极强的依附性，无法真正掌控自己的命运，产生的许多价值也会被产业链龙头攫取；而对于头部企业，获得的收益也会超脱自身公司的边界，形成全链条的掌控力。
第二，产业链各环节价值会加速分化，中间收缩，两头放大。按照迈克尔波特（1997）的农业产品理论和当前市场实际，农业产业链上下相互延伸、合作、渗透的过程中，链中各种中间需求会被整合，农产品产前供应体系价值集成、产中生产体系价值集成和产后加工销售与服务体系价值集成的相对价值会发展改变。抱团联合后的农牧企业们可以视作一个整体，这个整体的直接利润来源只会是产业链的两端——农户和消费者，而生产、仓储、加工、运输等中间环节成为了需要压缩和控制的成本单元，单纯从事这类业务的企业利润会被进一步压薄，承担资产风险的同时只能赚点辛苦钱，必须有研发、服务、营销等前端能力才能获得竞争优势。这是农业规模化进程中的必由之路，产业链合作只是加速了这一进程。
第三，产业链合作不是握手言和，而是更激烈的战火。当前不少农牧企业选择的合作伙伴，实则是曾今的对标对象、竞争对手，在行业整体下行的趋势下，彼此都无法在对方的领域取得一定成效，也无力进一步增加筹码，合作实际上是相互比试下的无奈妥协，是竞争结果的阶段性体现，企业还将沿袭原本的战略路径继续产业链的延展和扩张。因此，农牧企业未来的竞争是在名为“合作”的规则框架下的竞争，而在这种竞争格局之下，农牧企业比拼的重点，也会从比显性的产量、规模，转变为比柔性的技术、服务和管理，在技术标准、利益分配机制、产业链话语权、行业影响力等方面的竞争会相当惨烈，而胜利者的影响力也会沿着合作关系的网络辐射得更广阔，获得更丰厚的回报。
产业链合作趋势下，企业如何先发制人？
农牧业发展越发像制造业，愈发像科技服务业，产业链合作、渗透、融合的浪潮席卷而来，没有企业能够避免，想要在浪潮褪去后仍能站得高站得稳，必须得有几项硬本事，做出一些新举措。
整合资源的能力比整合到的资源更重要
产业链合作本质上是行业资源的再整合，市场规律下资源自然会流向效率最高的领域，参与合作的企业得先有整合自身资源的能力，合理统筹调配自身的原料资源、产能资源、销售资源，才能作为一个拥有资源势能的利益主体进一步向外拓展，扩大资源整合的边界。而资源整合能力在组织模式上的体现往往是中台建设，需要一些能力单元和支撑平台，串联起散落在各业务前端的流程化工作、技术支撑工作和资源调配工作，形成统一的合力。
例如海大集团，花了大力气建立了集成销售中心、配方研发中心、原料采购中心等几大中台统筹，以及“四位一体”信息化运作系统，这使得海大保持着极高的资产周转率，自然也能支持它在产业链合作中的优势地位。
差异化的优势将成为保命法宝
产业链合作使得企业之间的边界相对模糊，市场、客户、利润空间有都可能被抢走，想要立身，就必须得有一些别人学不到、拿不走的独特优势，这一点对于中小企业来说尤为关键。
此类优势往往是隐形的，且更多体现于差异赛道布局、技术研发积累、管理机制改进等层面。例如头部企业多在渠道、市场渗透等领域见长，而天马科技则聚焦于特种水产这一高附加值的行业长尾，预先占领了鳗鲡、鳖类、高端海鱼等赛道，并通过持续性的研发投入不断加强这方面的优势；又比如金新农、安佑等企业，产量规模虽小，但凭借着教槽料领域的技术积累在猪料行业的激变中站稳脚跟，使它们在产业链合作融合的浪潮中也能稳步增长。
从输出产品转向输出能力
前文谈到农牧产业链价值会向两端集聚，中间环节压薄，这并非指中间环节不再重要，而是对这些环节的层次和高度有了新的要求，需要从成本单元转变为能力单元，做能力的输出。这种模式下，中间产品本身的价值被极度压缩，更多成为了一种交易载体，价值的落点在与之相伴随的技术支持、信息服务、供应链统筹、管理支撑等方面的能力。
例如大北农自身一直宣传的事业合作伙伴，用营销宣传、信贷担保、供应链支持、技术培训、网络数字服务等手段，绑定了一批加盟厂商和经销商；又比海大集团，在经销渠道上提供资金和运输支持，并布局了密集的服务站，形成销售与服务互补协同，以卖饲料的形式输出技术和服务，这与他们的中台统筹能力和研发能力共同形成了能力护城河。
结语
农牧产业链合作趋势是行业发展进阶的体现，市场主体需要适应新的竞争规制与行动逻辑：行业的价值结构和资源分布会在合作的趋势下加速整合，只有强健的个体才能在其中获利，在当前的合作博弈中，企业比拼的是根骨与内力，是内生的组织统筹能力，口号、噱头、流量、投机等浮云会逐渐散去，市场导向回归价值创造的本质，稳健、可靠、持续的经营将成为主流。企业想在新的形势下胜出，必须耐下性子锤炼硬功夫，搞技术，做统筹，变革组织，提升管理，形成自发生长的组织动力，构建自己的能力壁垒。
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