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从一个包子到一袋馒头！听黄大鹏讲讲关于力源的故事。
桂林力源集团身处山水甲天下的桂林市，是一家全员持股制的大型民营企业，自1953年创建以来，始终秉承“合作 创造 共赢”的企业理念，致力于成为一家快乐的可持续生存和发展的企业。集团产业涵盖粮油食品、饲料加工、畜禽养殖、种禽育种、生物科技等方向。
中国迎来经济的新常态，中国的农业也面临着全面转型升级带来的机遇和挑战。桂林力源集团将以开放和务实的心态去拥抱改变，实现和维持行业内一流的规模和影响力，让全体员工因为成长而感到幸福，成为一家受人尊敬的百年老店。
在中农创学院四期再学典礼暨五期开学典礼现场，桂林力源集团董事、人力资源总监黄大鹏以《从一个馒头到一袋包子》为题，分享了力源的故事并受聘为中农创学院人力资源导师。
桂林力源集团董事、人力资源总监黄大鹏
说实话，我是第一次到这样的场合来做分享，因为我们企业一直比较内向，埋头干的日子多，说什么的日子少。但因为这些年中国农大，尤其是付文阁教授的团队对我们企业的帮助很大，付老师也觉得我们的实践很有意思，所以这次我就来了。那为什么是我来？因为我也是一个亲历者。2009年我进入力源时，公司销售收入刚过30亿元，今年我们应该可以做到240亿元了。现在我们公司75%的干部都是80后，其中一大部分是我招进来的，整个团队很年轻，大家一起经历了高速发展的这十来年。所以，我今天不讲理论，我就跟大家讲一堆故事。我的题目大家可能有点儿纳闷：从一个馒头到一袋包子。
先介绍一下我们企业——桂林力源集团。我们专注于农牧行业，算是全国排在前列的大型集团之一，是中国制造业500强，中国民营企业500强之广西第3名，现有员工9500名，在全国10个省市区拥有100多家子公司，年销售收入240亿元。我们730万吨的饲料在全国能做到第5名，8000万只黄羽鸡在全行业排第3名，4000万只种鸭，70000头基础母猪，30000吨米油，100多家生鲜超市的生意也很红火，我们整个是围绕大农业来做的。
2009年我进公司时，有传闻说我们创始人“老丁”有三个“1”的梦想（下文称丁总）。丁总说我这一辈子要是能就好了，现在已经远远超过了他当年的梦想。
力源是怎么来的
力源是一个特别的企业，但这一切是凭空而来的吗？今天我把它溯源一下，来聊聊我们源头、冲突、实践、传承。
力源原是一家老国有企业，成立于1953年。1992年时，广东人进来一起合办饲料厂，1997年退出，那一半股份就变成了集体所有制。到2002年，国家提出“国退民进”，大部分企业开始变成民营企业。在那个节骨眼上，我们企业有两个选择，就是一分为二，一半变成力源集团，买断工龄，一半保留事业单位的编制和身份，留在第一粮库。那时员工的心态很杂，有些人想保留事业编制，觉得安全，有些人觉得跟着企业有发展，而且那时候国家有优惠政策。当时丁总和他的领导一商量，老领导说，小丁你年纪轻一点，就带着大家去闯，我年纪大一点，就带着老员工守粮库。为了让员工不争，我一分钱的股份都不要。后来，老领导去当了粮库主任，丁总就带着大家改制，两个领导都不争，下面也没什么好争的，就这样自然一分为二了。那时丁总自己其实借了几百万，他心想，说什么也不能让这个企业黄了，如果大家都不肯入股，我就尽量把它买下来。但丁总引而不发，他跟中层干部说；“你们有多少股份我来定，我有多少股份你们来定。”结果办公室主任说，丁总我算了一下你过去工资的总和，我估计你能买50万元，然后丁总说好，那就50万元，到最后为了照顾另一位老干部，他只买了45万元。也就是说，从改制第一天，丁总就只持有2.85%的股份，而当时的国家政策是可以买10%的。后来回顾这段历史，丁总说，如果我是搞房地产的，靠自己的人脉和资源，你让我把股份分给大家我也不乐意，我没这么高尚。但我们这个行业的属性就是这样，得靠每个人去干。这个企业以前发展是靠大家，未来要做好也得靠大家，分钱自然大家来分，不能因为我现在是领导，这个企业就姓丁。可以说，力源的基础，就是被当初领导们的胸怀，奠定的。
但是，这样一个基础并不是一路顺畅地走到今天的。2008年，我们内部曾经发生过激烈的冲突，青年干部集体大离职。为什么会发生这个事情？2007年，饲料事业部赢利4000多万元，由十多个大学生创建的养殖事业部却赚了5000多万元。于是，这些年轻人就对丁总说，大锅饭已经过时了，现在的年轻人都讲精英主义，凭什么我们挣的5000万元要分给那些没有多少知识文化的门卫、司机、后勤，我们给他们的工资也不低，我们对他们已经仁至义尽了，这些利润是我们创造的，你们那套老思想，天天想着大锅饭，企业一定搞不下去。他们还对丁总说，如果这个企业是你自己的，你愿意给我们股份，我们一辈子跟你干，但这个企业是大家的，我们不跟你们一起干了。但他们没有说，当时人家温氏一只鸡比我们的利润多40%，那年的行情又特别好。他们毕竟年轻，于是集体了出走，跑到外省建立了一家公司。当时，我们企业可谓元气大伤。
这些年轻人是不是对的呢？那是丁总有个朋友就说：老丁你都不懂人性，人性都是自私的，如果我有一筐馒头，没问题大家可以分着吃，但如果我只有一个馒头肯定是自己吃。“难道我们的想法真的过时了？”当时那些老员工特别沮丧，甚至隐隐的感到企业都到了分崩离析的边缘，大家坐在河边聊这个事，聊着聊着就陷入长时间的沉默。这时候财务总监和采购总监聊天，采购总监就问财务总监：“如果我们在猫儿山上迷路了，只剩一个馒头，你真的就自己一个人吃吗？”财务总监想了想说：“我们两个关系那么好，就是我的肚子再饿，肯定也会分你一点，要么心里怎么过得去”。丁总听到后立即说停停停，把你们这句话再讲一遍。从这以后，我们越来越强烈的感觉到，人性固然有自私的一面，但人性也同样包含着合作共赢、使命和责任的那一面。我们真正开始考虑怎么将合作精神贯彻到我们的每个细节里面去，最后我们发现，企业的道路往往是企业家在关键时刻的关键选择。这条道路，是以欲望为导向，以人是自私的为导向，去建立管理体系；还是把合作这件事情扎到每个细节里去？就成为企业那个时期一个关键性的抉择。我们选择了后者，很幸运的是后来又来了一批年轻人，大家更认可的是合作。
其中一个关键的年轻人，就是我们现在的总裁邓永新，他当时在北京大学学的是区域经济。他不是企业招聘的，是自己找上门来的。他说我选工作就两条，一是要选择一个人才急缺的行业，这样我才能很快发挥自己的价值，二是要选择一个持续积累的行业，这样才不会因为市场大幅波动导致积累的经验不管用。他分析后觉得广西最好，就给广西主要的农业企业打分，最后找到了力源，上来就说我是北京大学的硕士，对公司很有兴趣，想聊一下。在这批人辞职的前夜，我们邓总当时还没有毕业，就在网络上跟他们发生了关于价值观的激烈论战。邓总到了企业后，第二年我来了，邓总搞业务很强，我搞人的工作有一些特长。所以我来了以后，除了更大规模的启动了校园招聘，也开始重新梳理企业人与人之间的东西，沉淀我们的企业文化案例。后来我卖过几年饲料，养过几年猪，又进一步加深了自己对于企业价值实现的理解，但那是后话。
我曾和邓总聊天，说人生有两类成功，一种是独孤求败，自己站在珠穆朗玛峰峰顶上，天下无敌；另一种就是一帮人愿意跟着你，说跟你一起好玩，我们大家一起去爬山，爬着爬着，有女生说想休息一会儿，那就休息一会；再爬时天暗了，爬不到山顶怎么办，爬不到就爬不到。我说两种人生如果让你选你会选择哪一个？我会选择后一种。邓总想了想，回忆他自己在管玉林公司的时候，站在二楼看见员工在一楼开心的准备烧烤活动，觉得特别幸福，他选的，也是后一种。我觉得，比起大富大贵来证明自己，现在的80后、90后、00后，有了更好的物质基础，还是有一大帮人会选择这条路：希望因为自己的存在而让更多的人过上好日子，把这当成是一条比“自己大富大贵”更有价值的人生路。
力源是一个特别的企业
力源最特殊的一个地方，是有同行戏称我们是农牧行业的华为，应该指的是我们是一家全员持股的企业。到目前为止，我们基层员工持股占到55%，高管只占到25%，其中创始人丁总只占0.75%的股份。除了全体员工持股分红之外，我们董事会的选举也是一股一票差额选举选出来的，集团章程也是所有股东投票投出来的，最绝的是，到现在为止，没有任何一位领导的子女在这个公司当领导，丁总的儿子是牛津大学的博士后，苏总的女儿是牛津大学的硕士，这些领导都还算是教子有方，但他们的子女，都是各有各的发展和成就，并没有加入力源。丁总常说：“力源是一家全员持股的企业，力源的领导者，是因为自己干活的水平和胸怀，得到员工的信任，才被推举出来”。在这种氛围下，力源人的稳定性是很强的，工作三年以上几乎没有离职率。我工作十多年来，100多个高管，只离职了3个；过去4年，新入职的硕士以上同学有100多个，也仅仅离职了5人。
我们企业的官方用车是著名的“柳州宝马”——“五菱宏光”，几乎所有领导干部一人一辆。我与另外一个饲料厂的总经理在一起，我开了一辆“五菱宏光”，他开一辆奥迪A6，还配一个司机，我就跟他开玩笑说，我这5.1万元的“五菱宏光”摊到20万吨的销量里就不值钱了，但你这70万元的车成本就不一样了。结果他说，我很佩服你们力源，但绝不会开你们这样的车，道理很简单，你们省下来的每一分钱最后都变成了产品竞争力，最后全部真金白银地回到了自己的口袋里，我们当总经理就要有总经理的身份和待遇，要不然省下钱来干吗？老板打高尔夫球、住大别墅跟我有什么关系？他说别看你今天开“五菱宏光”，你要是跳槽来我们公司，我保证你也会开奥迪A6。我想了一下，好像是这个道理。
我们力源“天字一号”办公室一共有四张桌子，10平方米，坐着我们的董事长、总裁和两位副总裁，平均每人2.5平方米。我们集团没有任何一张沙发，没有领导的大办公室，没有领导的秘书，什么都没有，“天字一号”办公室旁边就是其他工作岗位，大家都在这儿办公。我们从来没有给领导拜过年，我都不知道领导的家在哪里。如果你想见丁总，哪怕你是搬运工，很简单，大年三十，丁总一定在办公室里摆上糖和瓜子等大家，并且一定是最后一个离开。这几年发生了变化，主要领导都是带着家属去猪场慰问员工，因为他们春节只能轮休。
这张图片，是一个清华大学的本科毕业生孙雪阳和我一起扛饲料，当时我带他一起下市场跑客户，我们不能看着客户自己干吧，就一起扛了饲料。我问雪阳，你是清华大学的本科生，扛饲料委屈吗？他想了想说，若要我做这个起步，我肯定是不会去的，我毕竟是清华大学出来的，但我们一起来服务客户，你是老总都能做，我有什么不能做的？后来我跟那个老板开玩笑，我说你一夜之间创造了两个中国之最，用了中国学历最高的搬运工和中国单价最贵的搬运工，那个老板的回答让我印象深刻，他连忙说那是那是，今天感谢你们，我们晚上炒四个素菜吃一吃，理由是劳动出了汗再吃肉对身体不好。
下面这张照片是半夜两点钟拍的，当时我还在带着我们销售部的同事在扛饲料，为什么？大家知道，春节前夕，客户都会提前备料，搬运工干不过来，你也不可能提前备那么多人，我们只能全体工作人员都上。有一个司机说，我走了那么多饲料厂，老总亲自扛饲料的你们是第一个，我说道理很简单，力源是我们自己的企业。所以，我们到各个分公司都会对员工说，你们都是公司的主人，管理者都是给股东打工的，你们都是股东，所以你们要监督你们的管理者，你们要真正为自己的事业做点什么。因此，我们讲自己做老板脏点累点算什么，进猪圈也照样做，扛饲料照样扛，什么都可以干。
当然，我们追求的也多，我们不只追求工作，我们经常讲，力源是大家一起凑钱来做的。假如我们两个一起凑钱开了个米粉店，我们是为了改变中国米粉行业还是为了能生活得好一点？比起大的梦想，我们是先谈小的，我们不只追求事业进步，更要我们追求高质量的幸福生活，物质与精神同步收获。我们开办了读书俱乐部，每天晚上跟大家一起打卡读书，线上线下互动，鼓励大家终身学习。
共同的事业吸引了不少人，在过去的这几年。其实我们的队伍都还挺年轻，我们的总裁邓总北大毕业的硕士，他是1983年的，现在是集团总裁，邓总的本科是中国农业大学。我们的董事会5个，有3个都是80后。我们已经有超过30个90后高管和骨干经理，最年轻的总经理是1996年北大毕业的张鑫。
过去5年，力源最让我骄傲的事情不是我一年招聘了多少人、有多大规模，而是哪些人留了下来。中国农大2个博士、13个硕士一个没走，华中农大18个博士一个没走，四川农大14个硕士一个没走，南京农大5个硕士一个没走，江西农大8个硕士一个没走，清华4个、北大1个、浙大7个一流名校的一个没走，全都留了下来。过去5年，我们青年领袖项目一共招聘了100多个硕士，现在只走了5个。大家都说90后、00后怎么样，但他们都留了下来，并且为了共同的事业，在短短几年时间里成才了。最激进时我们有几个同学，半年实习期结束后直接任命为分公司总经理，然后有个师傅带着他们。我们为什么这么干？因为我们有一个理念，叫“屁股决定脑袋”。一个人，我培养他十年再让他当总经理，与强制让他在总经理任上熬三年，哪一个更懂得当总经理？一定是后者。这背后的原因是企业愿不愿意承受开始的成本，以及犯错时你能不能及时矫正。我们就讲，让你们当总经理，失败了回炉再造，那个扛饲料的清华大学本科生就回炉再造了，他当总经理有下属不服气，他当时也没有多少办法，最后我们重新把他派到其他公司，经过几轮波折才成长起来。我们就是这样用人的。当然，我们现在也反思，直接在管理岗位，他后面对一线员工的理解会有些问题，所以，现在的培养方式我们是高低结合，既要经常给他们接触企业宏观思维的机会，也要让他们有一定的时间，在具体的关键岗位上专研，这样人才的发展和成长，要更稳健一些。
我们具体是怎么做的
1、首先是合作。合作肯定是与人合作，我们说要用体系思维来思考供应链的合作。我讲一个故事。我们跟各个供应商的合作一直非常好，中间有很多故事，其中有一个是一船玉米的故事。当时有一批玉米，是按便宜价买的，但一检测，化验员说这船玉米质量很好，差价每吨100元，整批一万吨就是100万元。丁总知道这个消息后笑着说，我们占便宜，别人就吃亏了，我们还人家一半怎么样？采购部经理说，你也太小瞧我们了，我们早就全部退给人家了。原来，本来这批玉米就是高价的，但是路途中船代发现发热了，就联系了我们的供应商是否退货。退货的损失很大，供应商一知道货是我们买的，也知道我们从来不会退货（降等使用或者帮助在当地处理），就联系我们，降点价，把合同修改了。结果既然化验结果其实没问题（转运输过程散热了），我们采购部就联系对方，按原合同执行，没必要降价。这个事对供应商，我们想一定是有触动的，后来有些紧缺原料进口受限制，供应商主动联系我们，给我们留货，这个利益，远比之前那100万，大得多得多。
2、其次是招标。在招标上，我们业内的通行做法是去考察一圈，选定可以给我们供应的几家企业，然后打电话给他们，第一轮报价多少钱，接不接受，第二轮报价多少钱，不接受退场，由剩下的参与招标。我们不这样，我们从来不招标，我们会告诉供应商，希望他也有个合理的利润，跟我们同步成长。把供应商压死了，他永远跟不上你发展的节奏，企业越做越大怎么办？大企业要建自己的供应体系。供应体系就是你挣钱，你的供应商也要跟你同步挣钱、同步发展，要搞这样一群护卫舰，你这艘航母才开得走、开得远。丁总说，其中的道理很简单，就是我做生意不是做一天两天，我要做十年二十年，我筛选出来的供应商都很简单，就告诉他我需要五万吨玉米，你发货就可以，不用谈价格。供应商也保证说，既然大家合作简单又稳定，合作成本低，我们也会把力源当成最重要的战略伙伴，就算不能保证每时每刻都是市场上价格最好的，长期来看，给力源的价格我的体系里绝对是最低的。就是用这样的方式，我们才构建了自己的采购优势，减少了商业博弈的成本。我们通过这种方式，通过不占用供应商资金、不压价、不退货、慢慢成为别人心中最好的合作伙伴之一，也因此获得了企业的优势。
3、第三是客户。与客户的关系也一样，要用体系思维来塑造与客户的关系。我自己也管过市场，我是不喝酒的，那怎么办？我们还是要想着给客户创造价值。以前都是怎么跟经销商讨价还价，现在我每月组织家庭活动日，把经销商的老婆、孩子叫到一起，小孩去玩，老婆在聊天，然后把他们的老公叫过来放PPT，给他们讲我们最近怎么推广产品，经销商怎么配合，应该向哪个经销商学习，哪个经销商卖得特别好，客户觉得你是在提升他的价值他就做。以前经常会有客户打电话说我的货少了，补货还是不补，会有人纠结，后来邓总做了一件很漂亮的事，有客户打电话说货少了，邓总无条件补货给对方，然后把摄像头调出来，视频录下来，然后写上一封信，告诉经销商，我们相信你说少包肯定是少了，因此我们很重视这个事情，马上自查自究，最后发现装货时候确实已经装够了，要出问题可能是运输或者囤放点数的时候，但是没关系，这次就给你了。客户对我们的处理，心服口服。在力源，我们叫聪明人憨厚做事，你很聪明，能够查清楚来龙去脉，所以别人骗不了你；但你做事很憨厚，愿意相信别人，这样虽然占了点小便宜，但别人知道这个事是自己有点理亏，下次就不跟你玩小伎俩了。当然，憨人做憨事肯定不行，总被客户欺负，捏着鼻子也干不好工作。
至于生鲜零售更是这样，我们非常严肃地讨论过一个问题，客户如果觉得吃的东西不好，能不能无条件退货。很多人说在中国这个做法不行，因为很多人爱占便宜，但我们想激发与客户的合作，就讨论在什么前提之下做新零售依然可以和客户实现深度的共赢和互信，结果我们发现最好的办法叫“实名”，就是我们在每个小区都建一个群，店长负责这个群，天天在里面跟客户接龙讨论。我们相信，只要加了这个群，便都是小区居民，他如果说东西不好吃你一定要相信他，因为他肯定是要面子的，不会真为了那点便宜假装不好吃，毕竟其他人也有买。对于有些产品，反馈不满意的人多了，我们还会在公众号上公示，，你想退就拿来退，有小票的自然就退了，没有小票的刷脸也退，店长有拍板权，我们给予店长很大的自主裁量权。我们每天卖的肉，8点降价，8点半降价，9点降价，会一直到卖完。这时常会碰到一个很纠结的问题，有的客户8点半来，捧了5盒鸡蛋，一直等到9点，你怎么管？那是客户，你管不了。其实到最后简单得不了，就店长一句话，张阿姨拿了5盒，别人拿不到，都是邻居，你拿2盒出来，人家就拿出来2盒，人都是要面子的。你将工作做到人的心里去了，把合作落实到每个细节上去了，与客户的合作就会很好。
4、第四是员工。对员工我们更是这样。有人说我们企业是“无为而治”，其实为了“无为”，反过来要做很多细致的工作。我印象最深刻的是做人力资源总监没一两年时，需要修订员工手册，修订规章制度。我写了62条规章制度，自己觉得非常严谨，便拿给丁总看，谁知丁总只翻了几页，便说要重写，并要求删减到10条以内。我说这么大一个企业，靠10条规章制度管得了吗？肯定是漏洞百出嘛，结果丁总说，你这62条有谁能记住？他违反了你再去翻他破坏了哪一条，规章制度便成了你破坏信任的工具，只有少大家才记得住。我问出了漏洞怎么办，他说规章制度本来就是有漏洞的，你要知道文化是有排斥力的，规章制度不说可也不说否时，总会有人钻这个漏洞，但你要知道，我们这个企业的特点就是人人是股东，哪怕你从单位搞了一沓A4纸，可能我坐在旁边不会说什么，但心里就会想，你拿走了我的一张纸，就会形成文化排斥力。曾经我们想提拔一个配方师，但财务上有个小姑娘表示反对，她说前两个月，本来按他为了多报销100元电话费，吵得不亦乐乎。所以我们经常开玩笑，真的要洁身自好，因为你永远不知道让你不能升职的那个人是谁，以及是什么条件卡住了。丁总说，企业要留下一些漏洞，给那些贪图小利的人，让他们钻一钻，他们以为自己得到了好处，但你要知道，我们可能会因此避免用错一个人，这个还是合算的。
我刚到公司时，丁总问我有什么条件，我说我有两个条件，一是你们两位领导要有一个人当我的师傅，至少带我一年半，丁总说同意了，二是反正广西这个地方挺穷的，我就要3000元钱一个月，为了表示自己的豪迈胸襟，结果我三年一分钱工资没涨。当年我12月16日入职，12月31日丁总就给我发了1万元，我很惊讶。第二年干了一整年，丁总年底只发给我8000元。第三年，谢总说我工作不错，想多给我一点，但丁总却说他不需要钱。第四年，我的工资翻了一倍。第五年，又翻了一倍。后来丁总问我知道不知道为什么前三年没有给我涨钱，我说因为我没有干出活来，不拿钱天经地义，但领导对我还可以，大会小会都让我参加，出去学习的机会都给了我，所以我也没动摇。丁总说不是这个原因，因为你毕业时提出你只要3000元钱一个月，就担心你是又有能力又特别贪图私利的人，我未来退休要把企业交给你们，如果你是那种掌握权利又不断谋取私利的人，这个企业的几千人怎么办？所以，我考验了你三年，刻意一分钱没涨，过了我再补给你。确实如此，在我们这个行业里，老板一年挣几亿的很多，但把这几亿全都分给员工，每个家庭多个10万20万的年收入，幸福感完全不可同日而语。因此，愿不愿意让更多人都幸福一点，还是像之前那些“精英主义”的人，把人群分成“精英”和“韭菜”，就成为力源用干部的分水岭，能力和业绩，反而要排到第二。
全员持股还带来一个好处，就是我们可以大胆使用年轻人。很多企业不能使用年轻人是什么原因？最大的原因就是教会徒弟饿死师父，是老干部心里觉得不平衡。以前丁总就做老干部的工作，说你们分红又多，老总的工资又没多少，你们占着那些位置，年轻人上不来，年轻人不能担责任，企业就做不大，这样你们分红就少，老干部认为有道理，就愿意让位了。但企业开始全国扩张，他又开始找老干部说，你看那些地方太难了，年轻人去了容易摔跟头，那些地方起码要熬三年，你们老干部如果不去前线，怎么给年轻人做表率，老干部一想也有道理，又去了。所以我们力源的干部有两大特色，一是老干部在边疆的特别多，二是女老总特别多。老干部去了艰苦的新战场，年轻人在老公司受过规范化训练，有老干部在岗位上又不会产生太大问题。等年轻人在老公司干了几年以后成长起来了，又可以出去打仗，企业的水就活了。我经常开玩笑，我说任用年轻人有一个极大的好处，比如一个年轻人在我面前说，他五年想当总经理，我会拍拍他的肩膀，说小伙子加油，我是四年就当上总经理的。但是如果你要在一个用20年才熬到总经理的单位，现在突然来了一个年轻人说五年想当总经理，他可能会受不了。大家知道林彪多少岁当军长，但反过来现在可能吗？真的是战争造就人，位置造就人呀！
有人说，搞全员持股那么麻烦干什么，把工资提高就行了。这么说，我们是参与市场经济的，确实，市场的劳动回报率和资本回报率千差万别，力源不可能改变这个游戏规则，人家发8000元，你发16000元，我们不可能这么做。但我们可以把员工也变成“资本家”，参与到公司的资本运营中来，大家一起把这个公司做好，让员工有投资回报。当然，另一方面，风险也分担了。丁总常讲，我当领导很简单，如果我像其他老总一样动不动几年几十亿都归自己，我肯定天天睡不好觉，大事一拍错就是几十亿的事情，但我把股份分给大家，压力也是大家的，做什么事情亏损，你亏五万，他亏三万，就还好。因此我们企业的容错机制很好，敢授权让下面人拍板。那时候丁总说，你们不要大事小事找领导审批，对了是领导英明，错了反正是领导批的。干部要敢于拍板和决策，要在拍板过程中去积累拍板的经验，你在拍板过程中总会有一些事情不到位、不周全，团队就一起看看你们哪些地方做得不到位、不周全，坦诚去讨论，这样干部慢慢就成熟起来了。我们有这个体系，不怎么追求一次作对，反过来我们可以承受年轻人犯错误，但你们要争取犯了100万的错误，带回200万的经验回来，下次做更好，这样企业才能茁壮成长。
也因为全员持股，丁总和我们说：这个企业每个人都只有一点点股份，谁也不可能靠坑蒙拐骗一下子发大财，只能靠长久，供应商与你做生意有钱挣，客户与你做生意能发展，最后我们自己才能做得长久。你能跟你的朋友一起发财，他们不死，你也有饭吃。我们的供应商活着我们就不会活得太差，我的客户活得好我就不会活得太差。
“如果这个企业变成我75%的股份，还不知道有没有力源的今天。”丁总时不时这么说：“虽然历史不能去假设，但如果力源是一个家族企业，我们肯定没有那么多朋友和那么团结的队伍，也许也到不了今天。”
5、最后是传承。丁总现在已经卸掉所有职务，只挂一个名——总顾问，黄总接任了董事长，邓总也已经是总裁了。现在我们经常在考虑一个问题：90后、00后为什么而奋斗？人们认为90后、00后舍不得吃苦，我觉得这是一个伪命题。喜欢的东西干到半夜都乐此不疲，问题是他不喜欢把自己变成一个螺丝钉，他不喜欢没有参与感的事情，他要找他喜欢的事情。那么，我们怎么吸引这些年轻人？我们要找一起想做这份事业的人。所以现在我们做校园招聘，我心中的定义，不是“给企业招人”，而是要选择“未来和我们一起走的同路人”。比如对于青年领袖项目，我们招聘的过程比较长，对方先发简历过来，我们根据简历进行讨论，然后去学校见面，可以的话，公司支付路费再请他到企业来看一看、聊一聊，双方完成选择要几个月时间。你想别人发自内心地留在这个企业，在招聘时恐怕就要多做一些工作。
在“后丁总时代”，我们要把这种直觉变成企业的范式和体系，要落实在我们所有的细节里：怎么跟供应商打交道，怎么跟客户打交道，怎么跟学校、员工合作，要把合作思维延伸到每个细节中去，延伸到所有事情中去。合作是困难的，因为合作需要付出的东西很多，但我们要坚决抵制用欲望去简单的领导企业。
从一个馒头到一袋包子的小叙事
法国哲学家利奥塔提出了“小叙事”，认为未来是“小叙事”的时代。前几年的《建党大业》《建国大业》《建军大业》都是大叙事，这两年的《我和我的祖国》《我和我的家乡》都是小叙事。比起大叙事浓厚的使命感，小叙事有一种直抵人心的力量，我觉得力源是小叙事，为什么？大家看我们的企业愿景：通过合作、创造、共赢，成为一家快乐的、可持续生存和发展的、受人尊敬的百年老店，就是力源的小叙事。
这个我们做了充分讨论，因为我们的股份结构跟华为很像，我们还把华为干部部的部长请来做了一次企业文化讲座，结果他上来就痛批我们把快乐写在前面，他说做企业哪有快乐的？他说做企业都是痛苦的，最后分钱时快乐就行。后来我们就讨论，为什么他们会有这样的认识？后来我们说不一样，在华为那样一个行业，不做世界前三你就亏钱，你就会被淘汰，但我们这家做饲料的企业，得死多少才死到我们这里呀！我们这个企业本来就是大家凑钱办的，找一帮志同道合的人，在桂林这样一个典型的小城市，也许我们也带上了典型的小城文化特点，首先我们就是为了这群人先开开心心、快快乐乐地生活。
我经常在企业里面讲一句话，我说大家想过没有，跟同事待在一起的时间比跟老婆待在一起的时间还长，从20出头到65岁，人生最美好的光阴都和同事在打交道，如果你工作时还戴着假面具，天天卑躬屈膝，你要这样的人生干吗？我们认为，简单快乐最重要。这是讲同事观。然后，大家不想今天快乐之后，明天企业就破产了，我们就得让企业生存和发展，在任何一个细分市场，我们一定要紧紧的咬住做得最好的那个企业。这是我们的事业观、奋斗观。那最后，企业到底追求什么，其实是所有员工的梦想集合，丁总只是扮演了一个引路人的角色。
你看我们力源的网站，你永远看不到全国多少强，销售多少亿，为中国农业怎么着，我们没有大叙事，对内我们基本上不谈大叙事。但另一方面，我们做超市绝不卖不好的东西，米和油是我们自己生产的，肉都是新鲜的，不有违道义，不有违良心，不为了钱而损失自己的尊严，我们就从小事做起。就像去年饲料销量是698万吨，有干部就提出冲一把过700万这个里程碑，丁总就说你有毛病呀，你要700万这个数字干吗？你不是闲得没事干吗？该是多少就是多少，你非要争那个面子做什么？
至于发展目标，丁总常说我们永远只要比行业第一梯队的平均发展速度快一点就行，自己增长了10%，人家平均只有8%，我们就可以开开心心过年了；但反过来自己增长了20%，人家平均增长了30%，就要全体一项一项的对标，到底是哪个地方输给人家了。丁总说要永远咬定第一梯队的平均水平，前面又有人教你，你可以向别人学习，后面的人又不至于咬到你的屁股，我们就开开心心生活，该多少是多少，不要争脸面，但要保持向别人学习，不搞清楚别人怎么做好的不罢休的精神，我们只要咬死对手就绝不会落后。
有人说企业要用恐惧去管理，没有恐惧，人就安逸了。我们认为安全感和奋斗精神可以并存。很多企业说你没有能力就会被淘汰，但力源人人都是股东，人人都会变老，你就不可能玩这套东西，你玩这套东西就等于把股东给开除了，所以我们就说“波次奋斗”：人生40年，能力强的人多担待一点，把这个企业领向一个新高度，能力一般的，拿出十年八年突破一个新市场；哪怕只是一个一线普通员工，你能拿出两到三年去新公司带几个下属，帮别人把工作理顺，这是多么美好的一件事情呀！有人说女员工要顾家，不能出去，我们不存在这个，四十年，你总能拿出几年的。为了这个企业，为了你自己有股份的这个企业，有多大力都会使多大力。等年纪大了，让年轻人上位，你把位置让出来，帮他补补缺，做点这样的事，去追求人生的和谐与节奏，又有什么不好呢！
用欲望来管理企业是一句很直接的话，但不用欲望来管理企业，你若推崇高品质的人生境界，恐怕需要做更多的工作。包括财富观、婚姻观、什么你都要去讲。比如，我们在企业里会不停地与员工探讨消费观，要想财务自由，先要欲望自由。我从里到外全部是“优衣库”，我们丁总没有一套西装，我们出去工作永远是住快捷酒店，我们的干部每个月都去驻厂、驻场。但反过来，带父母旅游的时候，一家人住五星级酒店，借给亲戚几万元没有钱就不着急还，这也是财务自由呀。能将就、能讲究，不被物质绑架，这也是一种自由。
同事之间我们强调坦诚相待。婚姻观我们也谈，夫妻易得，伴侣难求，我们强调互相尊重，一起发展。品位也是，我们刻意把读书、音乐、诗歌带到企业来，每年我们都在桂林举行诗会。中国越来越强了，你发现你的孩子追求得更多的是一种价值共鸣，其实就是价值感。
一般的企业逻辑是资本雇佣人，力源在做一个尝试——人雇佣资本，落脚点是人，是创造人的幸福，我们跟员工说的常是我们打算怎样度过自己的一生。丁总卸任那年的年会是在一个粮食仓库里举行的，背板上的八个大字“到一线去，有效动作”是我们的工作准则，另外两个“梦”是指力源是大家人生梦想的集合体。到最后丁总把什么都交出来了，没有子女继承，没有职位，过几年正式退休了，他说他也一样不能买公司新增发的股份，这个企业是属于大家的。
最后这一组照片，就是一袋包子的故事了。有一次丁总买早餐时多买了几块饼，放在桌上，大家都觉得好吃，就说要不明天你再多买一点，他就多买了一点。买了一个星期以后，有人又有意见了，说丁总你天天买饼，天天吃这个容易上火，能不能换成包子，于是他又开始买包子。包子吃多了也是腻呀，要搭一点糯米饭，他又搭上了糯米饭。再后来，他每天要花300元买早餐，他毕竟64岁了，有点提不动了，于是骑着共享单车，左边一袋，后边一袋，中间一袋，到了之后再喊两个小伙子提进去。有时候他出差了，大家还有意见，“怎么搞的，丁总出差也不讲一声，害得我今天早上没吃早餐！”上次丁总跟我说了一段话，我挺动容的。丁总说：“过几年我就退休了，我把这个企业完全托付给你们这一代人了。你们有着比我们当年更好的条件，离你们退休还有几十年，你们要想想这几十年怎么度过，想和那些人一起，想做点什么。二十年以后我拄着拐杖来，年轻人也许不认识我了，但如果那时企业仍然欣欣向荣，我会发自内心地开心。”
力源就是这样一个企业，丁总就是这样的一人，他把担子压在我们这一代人的身上了。为什么我们都在很努力地干活，跟这个有很大的关系。
有机会欢迎大家去力源看看，希望大家都有幸福的一生。
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