当前企业发展中最为突出的矛盾是企业发展速度与团队成长速度之间的不匹配，而“管理团队”成长速度的滞后更是严重制约了企业的发展速度。为快速提升管理效率，实现“高效而可控”的管理，就得从以下几个关键点开始着手改善，那就是：定标准、抓执行、看结果。
定标准：提升效率的基础是标准化
曾经我们对人才的判断，是“只要有意愿”、肯奋斗就给你岗位和机会，但事实上“有意愿”还远远不够，还必须追求“有水平”和有效率的奋斗。这一点对管理者尤为重要，越是高层管理者越要懂得抓重点、抓关键，提升组织效率，而沉迷于具体事务，疲于奔命、忙于灭火地瞎忙是对组织最大的犯罪。
管理追求的是“高效而又可控”，而提升管理效率的基础是标准化。制订科学合理的管理标准是管理者管理水平的重要体现，不仅能够有效堵塞漏洞，还能同时提升管理和经营效率。
为什么大家在实际管理中会陷于“一抓就死、一放就乱”的困局？关键还是标准的问题。首先，我们是否有标准？其次，标准是否科学？第三，有标准了是否执行？第四，如何确保执行标准，如果不执行如何让管理者付出更大的代价(制度)。那么为什么会发生这样的状况呢？
建立标准化的重要性
1．建立标准——定性标准、定量标准、变量标准，同时要明确管理目标、进度、目标要求、一定要细化到头均等细化单位。
而缺乏标准化，或者说没有建立动态而科学的标准化体系，只能人为增加很多环节来控制风险，从而导致流程繁琐、决策缓慢、各级管理者还非常累，这实际就是标准化程度、管理水平低下造成的流程长、领导累，实际就是低水平的忙、低水平的累。
2．目标导向
借由标准化，简化了日常管理动作、提升了管理效率，我们的管理者可以聚焦精力做更多更重要的事情，就可以聚焦目标，就可以围绕我们的计划、预算，从而迅速达到我们的目标方向。因此我们要求各级管理者的目标感一定要强，同时也要加强对标准和流程的学习、理解。
3．团队成长
冗长的流程和低水平的管理不仅低效还存在很大的风险，更不利于团队每个人水平的提高。管理者最忌讳“一团和气”，因为低水平的和谐，是吃不饱，是对彼此都不负责，要进步就必须要打造团队直面问题的氛围。“作为领导干部，发现不了问题才是最大的问题。”最快地帮助下属进步，就是反馈他（她）的问题。但反馈问题必须保证“客观公正”，而标准才是“客观公正”的前提。有了标准化，团队在高效、标准明确的氛围下，成长就会加快。因为成长越快，学习的东西越多，素养越高，对整个工作的方式方法就会迅速提升。那么团队对自己就会越来越自信，对企业也越来越认同。
抓执行：管理重在“反复”也难在“反复”
没有好的过程一定没有好的结果。
管理本质来说是管理人性，提升素养、养成习惯，而这个过程绝非一蹴而就，因而管理就是“反复”的过程。关键点要重复讲，任正非几十年坚持讲自我批评、讲艰苦奋斗。意识变才有行为变，行为变才有素养变。每一个管理者都必须意识到，梳理目标、安排工作绝不是管理的终点，达成目标才是，而要达成目标，就必须管理好过程，就必须“反复”灌输理念、“反复”点检动作、“反复”矫正动作。
怎样在高效与反复之间寻找平衡点？这就要求需要管理者“敢管又擅管”，在首先在设定合理管理边界的同时大胆放权，又要懂坚持“制定规则+关键点检+及时问责”，而问责不仅仅针对最后的结果，过程也要设置相应的节点。同时，要有“容错机制”+不断反思，才能催生组织超强的纠错能力。优秀的人才不是不犯错，而是能够坚持自省、主动纠错，卓越的组织不是不犯错，而是能够“容错”，在不断纠错中不断成长。
看结果：管理者必须对结果负责
无论一个团队的管理者的自我感觉有多么良好、愿景有多么崇高，只要他们总是无法实现组织目标，就不能算是一个优秀的团队。要么不定目标，定了就必须完成。只要做了，就要有结果。
针对问题，要反复思考“难点在哪里？痛点在哪里？路径在哪里？”——民主讨论之后形成共识、签字承诺、上墙、培训——强化考核、强力执行。
在问题打穿之后，要成立攻坚组织，要有领头人，同时要给领导人赋能。赋能的前提是责权利的均衡，要给予团队领头人权利和责任，同时领头人要有责任感和担当，同时赋能。要把优质资源向有责任感有担当，取得持续进步的奋斗者倾斜，要形成“让能者脱颖而出”的氛围和机制，让“强者越强”。
我希望，德康是一支既拥有伟大梦想，又拥有优秀的管理技能的卓越团队，在互相信任的基础上不断追求管理能力的提升，确保团队目标的实现。
因为，养殖行情有起有落，人的能力才是决定组织成败的关键，而团队中起关键作用的，是团队领导的决心和毅力，因此，我们的领导一是要擅于“用发展来解决问题”，要“带领兄弟们打胜仗”，更要敢于担当，敢于管理，敢于和人性的“低处”、团队的“短板”过不去，坚决“打穿”，坚持“找原因、想办法、找责任人”，坚持紧盯目标——过程跟踪——调整责任人，不达目的决不罢休。这样持之以恒，我们的优势就慢慢出来了。
