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家族企业是世界上最具普遍意义的企业组织形态之一，在国外，大家熟知的许多历史悠久的企业，例如杜邦、西门子、福特、IBM等，都是家族企业传承多代发展至今的。在中国，改革开放后涌现出一批优秀的民营企业家，成为我国市场经济的重要组成部分，如今，许多创始人第一次面临着企业向后代的传承和交接。
相比改革开放初期，我国社会和经济环境已经发生了巨大的变化，家族企业想要保持永续经营，必须能够应对外界趋势的变化，吸引并保留一流的人才，在管理上，必须坚持以下几条原则。
1、只有能力足够的家族成员才能留在企业之中
选择接班人、交接班是家族企业最为敏感和高风险的事件之一。这项工作不是“临门一脚”，而是需要长远计划、全面测试和谨慎决策的。究竟谁来接班，什么样经验、特质、能力的人更适合委以重任，需要企业从自身的需求出发，以企业利益为先进行决策，之后再考虑家族成员关系，只有那些有能力成长为高层管理者的家族成员，才能留在企业之中。
若有优秀的家族成员有意愿、并有能力承担企业经营责任，接班人的能力必须得到认可，相关的接班人的培养和测试也不可或缺。杜邦公司由家族成员控制和管理了170年，自1802年创立，到20世纪70年代中期由职业经理人管理为止。他们采取的方式是，家族所有男性都要从公司底层做起，用自己的能力和同辈们竞争，工作五六年之后，家族的多个长辈会认真评估他的表现。如果考核结果说明，他在十年后不可能成长为公司高级管理者，就会被要求离开公司，有些家族成员由于能力原因一辈子都进不了管理层。这种从基层开始的工作既是对接班人能力的培养，也是对未来经营者相对长期、深入和全面的测试。
倘若家族成员的资质不足以担任企业管理者，或后代无意继承，那么他们不应胜任任何关键职位。因为无论家族成员在什么职位和级别上，都拥有一定的权威和权力，在他人眼里是“高层”，倘若能力不足、态度不端，则会败坏士气，使员工产生怨恨和不满。
日本家族企业在这方面尤其注重，为了让能力足够的人继承家业，日本形成了独特的“婿养子”模式。日本的百年家族企业众多，他们的传承模式是超出血缘的，日本有句古语叫：“铸就百年老铺的基础是三代之中有一养子”，便是体现之一。
日本的企业家比起生儿子，更喜欢生女儿，因为儿子不能选，但是女婿可以，生女儿便拥有了选择“新儿子”的机会。收自己的女婿为“养子”，就是日本家族企业中很常见的“婿养子”模式。住友家的17代继承人中就有2代是养子继承，松下幸之助先生的接班就是采取的“婿养子”模式，将自己的女婿平田正治收为养子，更名为“松下正治”，担任松下集团的第二代掌门人。
2、秉持专业化，吸纳社会精英
家族企业具有其独特的优越性：高忠诚度和激励性、高效率、家族凝聚力促进团结、有效降低代理成本等等。但是家庭和企业是两个不同的子系统，家庭讲究纽带、情感，而企业注重经营和专业，倘若处理不好两个系统间的关系，这些优点往往成为企业发展路上的桎梏，这也是为什么家族经营通常可以传承两代，第三代以后仍由家族成员管理、蒸蒸日上的企业寥寥无几。
一般在家族企业中，非家族成员很难享受股权，企业高层对外部人才的吸引难度也更大，新希望集团刘永好在和顾问谈及家族企业的时候表示， “家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。另外大家各有各的想法，各自能力又很强，要失策某件事就很难，容易耽误商机。”
除了非常小的家族企业，家族管理的企业，都需要在专业管理岗位上使用专业人员。这条原则，已经为众多企业老板所认知。财务、人力资源、市场营销、技术研发、工艺、质量、制造等等价值环节，这些专业人员必须与家族成员得到同等的尊重，授予应得的权力和地位，否则企业无法留住优秀的专业人才。
曾有传言说任正非在运作让儿子或者女儿接班，并遭到了职业经理人的强烈反对，真相我们不得而知，但这种言论更加体现中国民营企业备受关注的议题：如何处理家族成员和职业经理人之间的关系？机制上应该如何去完善和监督？在中国市场，当前的职业经理人制度尚在发展阶段，但市场上各类明目的合伙人机制、长效激励计划不断兴起，推动着企业所有者和职业经理人的利益绑定。这样的背景下，对于家族企业来说，对专业团队的尊重、建设和激励将成为企业发展过程中保障优秀人才、提升管理水平的经营法宝。
3、优化治理结构，向现代化转型
传统的家族企业中，基本由家族核心人员控制企业，关键岗位也由家族成员担任，非家族人员只能处于核心以外的岗位。家族式的经营难以保障优秀人才的传承，而上市则容易因为资本的影响牺牲企业的长期发展，损害家族利益。随着家族企业规模的扩张和对专业管理需求的提升，通过分离经营权和所有权，建立现代化的企业治理结构，逐渐“去家族化”，是企业探索的可行的方式。
“美的模式”就具有一定的借鉴意义。早在1997年，遭遇增长瓶颈的美的进行了组织改革，将内部根据家电种类划分为五个事业部，引入大批职业经理人，建立“股东、董事会、经营团队”三权分立的经营模式，走上了职业经理人治理的道路。
何氏家族主要通过美的集团控股美的电器，由于股权过于稀释，创始人何享健从2006年起，通过协议受让或二级市场增持，保持其控股比例在40%以上，实现了股权的高度集中。同时也慷慨地进行股权激励，将职业经理人的利益与大股东利益捆绑。
权责是一致的，美的集团也建立起清晰的监督模式，有关企业发展的最终决策权统一在美的集团总部，并匹配相应约束机制、监察管理体系和财务预算体系进行控制。此外，为了避免股权过于集中造成大股东监管困难，美的于2011年引入战投，向六家机构投资者定向增发，融睿投资和鼎晖投资入驻董事会，股权更加多元，同时也有利于加强对大股东和职业经理人的监督。2014年，何享健交班，将家族企业交给职业经理人经营管理，并以个人名义成立了慈善基金会。
随着企业发展，家族仍然可以拥有企业的所有权，但经营权已经由职业经理人负责。家族的所有权已经被众多的家族成员所分享、分散。对他们来说，这些股权，已不再是“所有权”，不再是经营责任，而成了“财务投资”。家族企业到了第三代、第四代，家族成员在生活上已经衣食无忧，个人独立性日益增强，更会依照个人兴趣爱好寻找职业和事业。罗斯柴尔德家族对企业的控制已经超过200年，但其经营权都早已专业化，博世的儿子和孙子也都无意参与经营，分别成为了心理学家和林业学家。
在日趋开放和竞争激烈的经济环境下，家族企业随着规模壮大，其内在的缺陷逐渐制约了企业的生存和发展，这种变化是由家族企业的自身特点和所生存的客观环境所决定的，不取决于家族的主观意愿。想要持续发展，家族企业必须自身变革，完善治理结构，妥善处理内部人力资源、管理规范、权力结构等问题，逐渐向现代化的企业管理过渡。
结 语
以上原则总结来说，家族企业需要遵循任人唯贤，让家族服务于企业，企业与家族才能和谐生存，拥有美好前景。如果是企业为家族服务，企业将很难得到良好的管理和发展，家族也会被利益纷争所扰乱。
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