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嘉宾简介
刘勇，山东链享智融农牧科技有限公司董事长，自1999年起投身养猪行业，从基层岗位逐步晋升至厂长。2004年进入外企，从事生产管理工作两年，并专注于种猪销售三年有余。2009年开启创业之路，最初租赁一个饲养160头母猪的猪场。2014年，成功整合韩国新青峰农业发展有限公司，创立新盛牧农业发展有限公司。面对市场波动，于2018年主动探索生猪放养业务。在非洲猪瘟疫情来袭之际，凭借敏锐洞察力，成功探索出可持续发展的新模式，深刻把握养殖行业的底层逻辑。近年来，积极践行科技引领与模式创新理念，大胆尝试新思路与新理念，目前公司已实现年出栏60万头生猪的规模。未来，将持续在打通上下游产业链、推动公司与家庭农场深度融合方面进行深层次探索，致力于实现具有中国特色的可持续高质量发展之路。
1. 通过2015年这次经历，我深切体会到企业背负沉重债务时的困境，连业务员都不愿上门洽谈业务。而在次年经营状况好转后，公司小会议室人流如织，一天接待十几拨来访者。这种对比让我意识到，若企业经营不善，不仅会遭人嫌弃，更可能失去生存机会，唯有脚踏实地，企业才能长久立足。
2. 我们没有设定具体目标，而是告诉每个合作伙伴和分公司，将增长量每年控制在10%～20%。这是基于我个人的经历，养猪人赚钱后容易盲目扩张，所以公司下了硬指标，行情好时最多增长20%，行情不好时可能只增长10%。
3. 既然我们缺乏预判市场的能力，那么我们认为，一是要把猪养好，二是不要贪婪，三是利用金融工具，在行情大幅波动时尽量减少损失，或者能保持不损失。
4. 在组织架构和管理机制方面，我们与集团公司不同。集团公司通常是标准化、流程化，实行层级管理，而我们采用合伙制、小阿米巴模式（阿米巴模式是将企业划分为小型经营单元，每个单元自主经营、自负盈亏，注重激发员工积极性），并实行扁平化管理，我们没有过多的层级和汇报，也没有太多会议和繁杂的制度。在利益分配方面，我们的薪酬考核机制较为简单，主要依靠分红激励。
5. 我们这个平台公司就像一个大储水池，亏了我认，赚了就弥补链条上相关企业的一些亏损，把收益平均化。如果前期只想挣钱，不想亏损，那肯定干不成。
6. 未来，一个养猪企业，不论是种猪场还是母猪场，如果进不了大集团体系，就要加入区域合作体系，游离在体系之外很难生存。
7. 山东的育肥猪放养模式确有创新之处，成功打破了中小养殖户、被迫退出的从业人员以及经销商所面临的困境。首先，它为饲料和动保企业的销售人员提供了转型机会。其次，这种融合共享、分工合作的理念促进了上下游企业的协同发展，提高了整个行业的效率和竞争力。最后，这种合作模式要求所有参与者回归本真，踏踏实实地做好自己的工作。
8. 未来养猪行业的竞争格局，我认为会呈现多元模式共存的状态。中国市场庞大，既会有美国模式，也会有欧洲模式。像我们这样的组织者，如果能打通上下游，理顺利益分配，做到专业高效，通过适度规模养殖，也有自己的生存空间。未来的散户，只要方法得当，同样能够做好。
9. 对于集团公司而言，如果持续无序扩张且在成本管理上没有优势，未来可能难以在竞争中立足。最终能站稳脚跟的集团公司也就两三家，表现好的会继续领跑，表现差的要么收缩战线，要么转变模式，否则将被市场淘汰。
10. 在我们开展放养业务时，因遇到困难，我被迫转变思维方式。养猪行业常受限于固化思维，许多人只为养猪而养猪，缺乏经营思维。我深刻认识到，猪场或公司要发展好，必须具备经营思维，不能只顾埋头拉车，而不抬头看路。
大型公益活动“养猪人讲养猪的故事”，由中国农业科学院哈尔滨兽医研究所仇华吉研究员发起，中国农业科学院生猪产业专家团主办，《中国猪业》杂志与新猪网联合承办，新牧网、猪好多网、中畜传媒、北斗农科、国猪大学堂、正大猪博士、世界猪业博览会以及梁宁养猪观点等媒体共同参与。
本次活动由江西中成中药原料有限公司独家冠名，同时获得了哈尔滨维科生物技术有限公司、山东巴德生物科技有限公司、颍上县君喜悦农牧有限公司、长沙绿叶生物科技有限公司的大力协办。
刘总与栏目组成员合影
仇老师建议遴选山东链享智融农牧科技有限公司（以下简称链享智融）董事长刘勇先生作为栏目第14期主人公。新猪网负责前期走访与脚本撰写。
2025年4月17日下午，我与新牧网编辑王文强、新猪网编辑孙浩及《养猪人讲养猪的故事》栏目2025年独家冠名单位——江西中成中药原料有限公司副总经理傅宁丛，一同抵达山东省青岛胶州市。
在两天的深度交流里，刘勇毫无保留地分享了他的养猪历程、企业发展经验及心得体会。自1999年投身养猪行业以来，他从基层养殖起步，2004年在新加坡新雅农业学习到精细化管理经验，并通过租赁与合资猪场项目积累了实战经验。2015年，在处理新青峰企业债务危机的过程中，他深刻认识到“稳健经营”的重要性。2018年，在挑战面前，他果断转向放养模式，专注于家庭农场合作，逐渐认识到其在疫病防控与成本控制方面的显著优势。
刘勇的职业生涯涵盖了基层养殖、外企管理、自主创业等多个阶段，这些经历促使他逐步构建起链享智融独特的发展路径——“放养模式+生态协同”。他对行业趋势有着清晰的判断，认为未来养猪行业将呈现“多元模式共存”的状态。
山东链享智融农牧科技有限公司企业标识
刘勇认为，养猪业的本质是一项系统性工程，需要全产业链的协同发展。在山东育肥猪放养如火如荼之际，链享智融逆向布局母猪养殖，通过优化种猪场、母猪场和育肥场等环节的资源配置，实现了从种源到育肥的无缝衔接，极大提升了产业链的整体效率和效益。这一模式为行业内企业探索利益整合和协同发展提供了新的思路和方向，对推动养猪行业的高质量发展和转型升级具有重要的借鉴意义。
本篇访谈详细记录了刘勇在养猪行业的丰富经历和深刻见解。
记者：您是何时进入养猪行业的？在您此前的丰富经历里，有哪些关键阶段或重要经验，为链享智融如今独特发展模式的形成和发展，提供了关键支撑和推动作用？
刘勇：我于1999年进入国内一家企业从事养殖工作，从基层岗位逐步做到场长。当时由于缺乏数据支持，仅凭经验判断，虽然自我感觉良好，但养殖效益并不理想。
2004年，新加坡新雅农业到我们场里采购种猪，青岛新雅农业发展有限公司（以下简称青岛新雅）总经理卢木章邀请我加入。青岛新雅投资650万美元，生产规模为4000头母猪，年出栏8万头猪，这在当时的国内属于规模较大的猪场。尽管很多专家质疑这么大的猪场难以控制疫病风险，但我出于学习先进管理经验的想法，还是加入了青岛新雅。
在青岛新雅，我颠覆了对猪场管理的认知。他们采用分段管理，既精细又轻松。我在新雅待了7年多，企业从未亏钱。员工上午十点半即可完成主要养殖工作，这不仅确保了生产效率，还为他们提供了充足的个人时间，下班后还能有充裕的时间去炒股，让我觉得养猪工作并非枯燥乏味。我先管理了3年生产，后来被卢总安排去做种猪销售，希望打开局面。虽然我不太愿意做销售，但在卢总的鼓励下，我开着五菱面包车跑了三四个月。后来卢总觉得我辛苦，便让我开公司的轿车，那是我第一次开轿车。
我天天跑客户，养殖户有问题时我都会帮他们解决，与他们建立了良好的关系。虽然一开始不懂猪周期，但半年后猪价上涨，那些我拜访过的客户都来找我买种猪，所以青岛新雅种猪有80%~90%是我销售的。在这个过程中，我思考了很多养殖户养不好猪的原因，可能是品种、疾病或经营方面的问题。
2009年，一个客户王树波买了我们160头种猪，由于其猪场规模小、工资低、人员不稳定，缺场长和工人时我就帮他找。最后他让我帮他把猪场租出去，我帮他找了两帮人，都没看上。后来王总说干脆租给我，租金第一年不要，第二年4万，第三年6万，第四年8万。我与三个朋友合伙租下猪场，一年后，160多头母猪均顺利产仔，全场大小猪存栏量接近2000头。但到第三年，王总觉得租金不够利息，不想出租了。于是我想了个办法，提出合资方案，我们三个人投了50多万，每人占17%股份，共计51%，王总占49%。我们还贷了50万元，把母猪规模扩到400多头，总体养得还不错。
同年，我还成立了青岛莱邦商贸有限公司，代理销售多个高端品牌，如拜耳、百奥明、杜邦等公司的产品。当时获得外资品牌的代理权并非易事，但凭借品牌优势和客户资源，就能轻松赚钱。通过与这些品牌的合作，我积累了丰富的市场经验和行业认知。
我在山东做种猪销售时，看到韩国的青岛新青峰农业发展有限公司（以下简称新青峰），猪场内设施设备全是进口的，饲喂系统和通风设备全部自动化。我通过中方代表黄萍联系到新青峰董事长金东植，表达了合作意向。我们招募了10多个投资人，凑了几百万块钱，跟金董事长谈合作养猪，他同意了。于是我们成立了新盛牧公司。
青岛新盛牧农业发展有限公司
青岛新雅的卢总和新青峰的金总都是养猪界的高手。卢总在国内能出栏8万头猪，在马来西亚也有种猪场，最早在新加坡做种鸡做得非常好；金董事长养猪规模在韩国排前三，解剖病猪的速度非常快。我从他们身上学到了很多。
2014年，我们租下新青峰猪场并支付了租金。由于我们一心只想盈利，忽略了潜在风险，也没过问猪场外债情况。2015年，新青峰猪场因拖欠科德公司750万元饲料款被起诉，这时我才发现其外债竟高达2700万元，当时猪场存栏1.2万头猪，情况十分危急。我和股东们商议后决定先盘活猪场，我向金总提出给予我们50%股权用于偿还债务，最终他同意转让45%的股权，同时让我们享有55%的分红权。我们购买了700头母猪，使猪场总存栏量达到2200多头。2016年，这批猪大量产仔，我们卖出了3.2万头肥猪，盈利2600万元，还清了所有债务。
通过这次经历，我深切体会到企业背负沉重债务时的困境，连业务员都不愿上门洽谈业务。而在次年经营状况好转后，公司小会议室人流如织，一天接待十几拨来访者。这种对比让我意识到，若企业经营不善，不仅会遭人嫌弃，更可能失去生存机会，唯有脚踏实地，企业才能长久立足。
2017年下半年，猪价下跌，小猪不好卖。我尝试与大企业合作做放养，但谈了好几个月，猪价从5元谈到7元了，还没谈成。于是，我和股东们商量后决定自己做放养。2018年，我们成立了第一个放养公司——青岛智连养殖服务有限公司。我强调一定要把服务做好，这也是公司名字的由来。
遇到困难时，我们需要转变思维，改变模式。早些年，猪场大部分都是自繁自养，要把小猪卖出去，老板一般心里都过不去，同时把育肥舍改成母猪舍，这么大的投资，也需要很大的决心。
早期放养时，我们的养殖规模很小，大多数育肥场养殖量在六七百头左右，少数较大的能达到七八百头，千头以上寥寥无几。这些都是名副其实的家庭农场，养殖户责任心很强，饲养管理能做到位。我经常走访这些猪场，看到他们的猪成活率比自繁自养高得多，疾病控制也容易了。在2019年非洲猪瘟肆虐及2020年期间，虽然防控能力不及当下，但这些养殖户大都幸免于难。这一经历让我对家庭农场的养殖模式有了全新的认识，也让我联想到在欧洲考察时所见的适度规模养殖场，与我们当时的养殖规模并无二致。
当时我们母猪场也感染了非洲猪瘟，我们把存栏猪只处理完，把钱也还完了。虽然没有欠多少债，但又得从头开始。我着手改造母猪场，将规模扩大至一两千头，采用非传统猪圈的养殖方法，将母猪置于开阔场地进行配种，待猪舍建成后，母猪即可迁入其中，小猪出栏后，我们将其直接出售，而非继续饲养。这样操作下来，养殖成绩和经济效益都很高。通过迅速行动，我们成功运营了两个猪场。
即墨市良种猪繁育科技服务中心
在即墨猪场工作期间，我与团队和中国农业大学的专家教授合作，自行购买了一套小型预混剂设备，根据专家配方生产预混料。当时市场上预混料售价高达七八千元一吨，而我们的成本仅需一千五百元左右。但我很快意识到，单纯追求利润并非长久之计，赚钱应建立在为客户提供价值的基础上。于是我们决定停止销售预混料，转而专注于养殖事业。
这一系列经历让我在养殖和动保领域不断成长，也让我对行业的发展有了更深刻的理解与感悟。
记者：目前公司的养殖规模已达到多少头？如何平衡规模化扩张与精细化服务的关系？养猪行业市场价格波动较大，公司如何应对市场波动带来的风险？
刘勇：我们2024年出栏了52万头猪，今年预计能出栏60万头左右。我们没有设定具体目标，而是告诉每个合作伙伴和分公司，将增长量每年控制10%～20%。这是基于我个人的经历，养猪人赚钱后容易盲目扩张，所以公司下了硬指标，行情好时最多增长20%，行情不好时可能只增长10%。我们更注重优化管理流程，补短板，不能单纯地以数量取胜。
从2024年开始，我提出要高质量发展，不能盲目扩张，否则未来没有竞争力。目前公司主要集中在胶东地区，管理距离半径约300公里，我们的资源也集中在这里，3个放养公司和10多个团队都在这里精耕细作。
我有时在公司会议上会问大家，都想把企业做大，那我们该和谁比呢？跟牧原比，我们差距还很大，但与一些小公司比，我们规模也不算小了。 所以不要好高骛远，要脚踏实地去做。只要能搞到钱就能做大，但做大并不代表做强。
据2024年统计，单头猪的养殖利润差距明显，最高可达500元，最低仅100元，剔除极端值后差距仍达200元。这说明我们这个行业的差距太大，也反映出在健康管理、猪只品质、养户素质、过程管理、生物安全控制等方面还有很大的提升空间。
2024年每头猪平均盈利390多元，接近400元，外购猪苗成本在430元/头，去年猪苗价格要高一些。
今年第一季度，我们统计发现，最好的放养公司6～7公斤猪苗养到120公斤出栏，料肉比平均为2.4，差的略高于2.5。每公斤造肉成本7.06~7.4元，第一季度每头平均盈利在200元左右。我原本以为今年的猪价会下跌，能不亏已属不易，但目前的市场情况明显好于预期。
关于市场风险，凭借我二十多年的养猪经验，我认为任何行业都有其周期，而市场的波动很大程度上源于人性的贪婪。行情好的时候，大家都一拥而上。由于2024年行情非常好，我认为今年一定要稳健发展、要高质量发展。这是第一个应对方法。
第二个应对方法是逆向操作，就是在大家都觉得行情差的时候，我们要相对积极一点。比如非洲猪瘟疫情严重时，仔猪价格只有200元左右，我们就大批量购进仔猪。而在行情好转的时候，我们就会放慢节奏。
第三个应对方法是利用期货工具对冲。2024年，我们与青岛荣悦进出口有限公司成立了一个项目部，专门学习做期货。从目前来看还不错，期货盈利了，现货也盈利了。将来，我想更多地利用期货工具。前段时间，我们还去海大集团学习，他们也用期货和金融工具做一些对冲。
既然我们缺乏预判市场的能力，那么我们认为，一是要把猪养好，二是不要贪婪，三是利用金融工具，在行情大幅波动时尽量减少损失，或者能保持不损失。我们基本上是利用这些手段应对市场风险的。
与集团企业相比，我们也没什么优势，就是踏踏实实做。最关键的是，我们是个养殖企业，我是做养殖出身，深知养殖的难处和养殖户的不易。所以在放养过程中，我常说不能亏待养殖户，因为有时候猪养不好并非他们的责任，可能有猪苗的问题，也可能有我们的服务不到位。所以我们必须服务好客户，再者，我认为养猪是一项系统性工作，不是靠某一个人就能做好的。
在猪苗方面，我们有技术中心，负责疾病的检测，并制定了猪苗的采购标准。最早的时候，我们没有标准，都是凭直觉，感觉挺好就合作，但实际差距很大。成立技术中心后，每批猪都要采血检测，同时进行落地检。我们还发现采血检测的结果与落地检的结果不一致。所以，我们今年又增加了一项措施，安排技术老师专门对新合作的猪场提前评估猪只健康状况、种猪品种和母猪胎次等。我认为这些是养猪效益的根源，没有好的品种和健康的猪苗，后期再好的服务也难以弥补。
链享智融合作放养户产后母猪
在饲料方面，我们原来是按猪长一斤肉付多少钱的模式，但2024年我们改为订单生产，根据猪苗品种和原料价格时刻调整饲料配方。饲料成本在同样原料价格基础上，每吨饲料大概节省了接近200元，这也是我们2024年盈利较好的一个重要原因。
在组织架构和管理机制方面，我们与集团公司不同。集团公司通常是标准化、流程化，实行层级管理，而我们采用合伙制、小阿米巴模式（阿米巴模式是将企业划分为小型经营单元，每个单元自主经营、自负盈亏，注重激发员工积极性），并实行扁平化管理，我们没有过多的层级和汇报，也没有太多会议和繁杂的制度。
在利益分配方面，我们的薪酬考核机制较为简单，主要依靠分红激励。具体而言，总经理工资标准为每月1万元，副总经理为每月8000元，主任或者场长的工资是5000～6000元。我们公司没有层级之分，秉持“人人平等”的理念，认为每一位员工都是公司大家庭中不可或缺的一员。
我们特别强调廉洁自律，坚决杜绝腐败行为。千里之堤，溃于蚁穴，腐败行为对企业的危害巨大。比如说，在费用报销方面，对于不能明确用途的报销申请，一律不予批准。在公司内部，我们也形成了良好的文化氛围，员工不会为了个人小利而损害公司利益。
对于管理团队，收入主要来源于项目分红。分红也有制度，如果分公司一年利润两三千万，如果项目部想继续发展，就拿出50%来分红，因为他们后续需要资金。如果不发展，钱就全部分掉。这样的机制让员工更加关注公司的发展，而不是仅仅依赖工资。
未来，我们还计划让员工持股，尤其是有想法和创新能力的员工。我们想设置一个内部股权交易平台，让员工可以自由交易股权，这样他们就有更好的发展空间。我们希望公司的发展是大家的事情，大家一起来做，而不是依赖某一个人。
记者：山东省许多企业纷纷放弃母猪养殖，但链享智融却于2024年逆向布局，这一决策背后有何考量？公司又将如何将自身特色融入该业务板块，打造差异化竞争优势？
刘勇：您提到的问题，同样困扰了我多年。山东企业放弃母猪养殖，主要有两大原因：
其一，非洲猪瘟的冲击导致损失巨大，企业难以承受；
其二，市场行情波动剧烈，小猪在行情低迷时滞销严重。这也正是我当初选择做放养业务的原因。如今猪场面临的困境，与我当年所遇如出一辙。
猪的生长速度，基因是决定性因素，管理能力起辅助作用。因此，解决种源问题，能有效规避大部分养殖风险。今年，我们预计存栏母猪可达1万多头，并计划到2030年将规模扩大至五六万头。
我们的母猪养殖模式与其他企业不同。我们有三四个母猪场，采用全进全出的方式。以一个1200头母猪规模的猪场为例，我们会一次性扩充到1300头，只养到第五胎，中途不再引入母猪，2~4胎该淘汰的也要淘汰。从近几年的数据来看，我们的母猪场养到第五胎的淘汰率仅为20%，虽然母猪数量减少，但断奶头数没有减少，且健康状况良好。
我们烟台开心农场160日龄猪的体重能达到130公斤左右，这也说明了猪的基因和健康状况不错。母猪场养起来简单，生产效率也高。比如开心农场，1200头母猪只需4个人管理，PSY（每头母猪年提供断奶仔猪数）能达到接近30头。
烟台市开心农场限位栏母猪
在种猪采购方面，我们有着独特的策略。我们将与国内优秀的种猪企业合作，开展订单式生产。关于利益核算，我们先核定断奶成本，比如说，每头仔猪断奶成本260～270元，我们统一按300元/头核算断奶仔猪成本，双阴断奶二元母猪定价600元/头，种猪场每头能赚300元；打了蓝耳病疫苗且抗原阴性、抗体阳性、基因品质也不错的断奶二元母猪，定价550元/头。这种定价方式，让种猪场有稳定的收益。
种猪场最大的问题是种猪卖不出去，如果当商品猪卖，价格甚至比外三元肥猪还低，但养殖成本又高，这就导致种猪场亏损。目前很多育种公司不赚钱，也是因为下游市场难以打通。
平台公司或者组织者可以把上下游利益贯通，合理分配利润，能够解决这个问题。按照我们的利益分配方案，一个2000多头的猪场能出近3万头断奶小母猪，光这一块利润就有1000多万元，再加上阉公猪和部分肥猪，收入也不错，育种更新就容易了。国外的合作社育种公司基本上也是靠这种模式做起来的。
在后备母猪培育方面，我们会将从种猪场拉回来的二元小母猪养到100～120公斤，等有了发情症状后再交给商品母猪场。这样后备母猪繁殖性能好，淘汰率低，仔猪健康。
为了从根源上解决种源问题，即便每淘汰一头小母猪可能面临300元的损失，为实现母猪群的更新优化，即便承受1000多万元的亏损，我们也在所不惜。
对于商品母猪场来说，由于缺乏自繁自养的能力，断奶迟一天拉走都会影响生产流程，甚至无圈可养。因此，我们为母猪场提供保底价回收小猪，解除他们的后顾之忧，获得稳定收益，这样也能发展得好。就拿和我们合作的奥凯公司来说，母猪规模为2400头，每月可以提供有两三千头断奶母仔猪。
我们这个平台公司就像一个大储水池，亏了我认，赚了就弥补链条上相关企业的一些亏损，把收益平均化。如果前期只想挣钱，不想亏损，那肯定干不成。
未来，一个养猪企业，不论是种猪场还是母猪场，如果进不了大集团体系，就要加入区域合作体系，游离在体系之外很难生存。
记者：目前山东地区优质养户资源竞争激烈，想问下公司未来有没有向外省拓展业务的计划？同时，山东的育肥猪放养模式被多地借鉴学习，您认为该模式的突出创新之处体现在哪里？当这一模式向省外推广时，应怎样依据当地实际情况进行适应性改良？
刘勇：目前我们没有向外省拓展的计划。农业本身存在管理半径的限制，以我们公司的规模和管理能力，更适合在熟悉的区域深耕。
我们聚焦胶东地区，这里的资源、母猪场和人员我们都非常熟悉。胶东地区存栏量达五、六百万头猪，而我们仅养殖了几十万头，市场空间依然巨大。相比之下，去外地拓展面临人文、环境等不确定性因素，难度较大。因此，我们更倾向于在胶东地区深挖潜力，提升服务质量。
山东的育肥猪放养模式确有创新之处，成功打破了中小养殖户、被迫退出的从业人员以及经销商所面临的困境。
首先，它为饲料和动保企业的销售人员提供了转型机会。随着行业的发展，这些企业不再需要大量的销售人员和服务人员，他们需要转向养殖行业。这一模式吸引了许多有专业背景和丰富经验的人才加入，他们能够快速上手并取得良好的养殖成绩。
其次，这种精细分工合作、利益风险共担的理念促进了上下游企业的协同发展，提高了整个行业的效率和竞争力。链享智融作为一个开放性平台，欢迎所有愿意参与的人加入，只要他们有资源并愿意努力，就能在这个平台上发挥作用。
最后，这种合作模式要求所有参与者回归本真，踏踏实实地做好自己的工作。我们强调站在猪、客户和行业的角度去考虑问题，提出了目标导向的原则，以实际结果为导向，确保每一步都朝着正确的方向前进。通过这样的方式，我们希望整个产业实现供应链的高效融合，行业实现健康可持续发展。
我认为，山东放养模式的形成，得益于当地独特的资源禀赋：
首先，山东在养殖领域，尤其是养鸡行业有着深厚的背景，曾涌现出多家上市公司，为养殖行业积累了丰富经验。
其次，在集团公司的扩张过程中，山东在养殖户标准制定、扶持和动员方面做了大量工作，培养了众多优质养殖户和完善设施。
此外，山东拥有丰富的地产原料、众多饲料厂和发达的屠宰业，猪价相对较高，为育肥猪养殖提供了优越条件。我们与几家饲料厂合作，严格控制运输距离在50公里以内，以降低成本。
当这一模式向省外推广时，应依据当地实际情况进行适应性改良，不能简单照搬。例如，我们在河北考察时发现，从山东运输过去的饲料，加上运费，可能比当地饲料还便宜200元/吨。
因此，各地应根据自身条件，如饲料厂的发达程度、人口数量等，来决定是重点发展育肥猪还是母猪养殖。同时，要考虑到当地的资源和环境，避免生搬硬套山东经验。
记者：您如何看待未来养猪行业的竞争格局？为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展，公司制定了哪些长期战略规划与短期行动计划？
刘勇：未来养猪行业的竞争格局，我认为会呈现多元模式共存的状态。中国市场庞大，既会有美国模式，也会有欧洲模式。
刘总在美国学习时照片
对于集团公司而言，如果持续无序扩张且在成本管理上没有优势，未来可能难以在竞争中立足。最终能站稳脚跟的集团公司也就两三家，表现好的会继续领跑，表现差的要么收缩战线，要么转变模式，否则将被市场淘汰。
像我们这样的组织者，如果能打通上下游，理顺利益分配，做到专业高效，通过适度规模养殖，也有自己的生存空间。我们的母猪场规模在1000～2000头，养殖户也是类似的规模，依然可以过得不错。
未来的散户，只要方法得当，同样能够做好。比如山东那些养三四百头猪的散户，我们的一个母猪场出栏3000头小猪，养殖户养2500头，剩下的500头可以分给小户养。我们会根据小户的条件，比如没地暖、保温稍差，就养到25公斤再移交，把散户也盘活起来，让他们在市场中分得一杯羹，而且竞争力还挺强。
“未来家庭农场的新思路和模式”主题宣讲现场
家庭小农场的优势就在于责任心强，他们养的是自家的猪，干起活来特别上心。我们去年去看过的几户养殖户，猪养得特别好、管理到位、卫生条件好，出现非洲猪瘟也不怕，只要组织得好，给他们提供好的种猪和技术指导，也能把风险降到最低。
因此，集团公司、适度规模养殖户和散户只要充分发挥自己的优势，不超越自己的能力边界，都能在养猪行业中找到自己的位置，实现自身的目标和价值。
我们公司也会朝着这个方向努力，争取在激烈的市场竞争中实现高质量可持续发展。
我深知人才引进的重要性，认为公司必须保持开放姿态，持续引进人才，避免小圈子文化和排他性，这样才能让公司保持活力。同时，原有员工也能在与新人才的交流中不断学习进步，这才是公司持续发展的关键。
我一直致力于打造具有持续学习能力的团队。我认为，若公司缺乏持续学习能力，发展到一定程度就会懒惰、思想停滞。所以，我们积极与行业内优秀企业及跨行业团队交流学习，还邀请其他公司分享创业故事和经验，通过这种方式，公司能够不断汲取新知识。
公司内部培训现场
记者：平原地区冬季非洲猪瘟防控压力大，公司在生物安全方面有哪些有效的经验与做法？
刘勇：在非洲猪瘟防控方面，我们主要采取了以下几点做法：
首先，我们对生物安全的管理较为严格。要求养殖人员外出归来时，必须先进行检测，检测合格再洗澡后进入场区。
其次，冬季我们增加样本检测频率，大体上每周测两次环境样本。一旦发现环境检测呈阳性，会立即采取措施进行清理。实际上，2024年我们通过环境检测也发现了一些问题，但由于处理及时，猪群并没有受到太大影响。
此外，我们注重猪舍环境的优化和猪群健康状况的维护。良好的猪舍环境可以减少猪只的应激反应，而健康的猪群则具有较强的抵抗力。为此，我们采取了改善营养、优化环境、提升动物福利等措施，例如在水中添加益生菌，改善猪群肠道健康，降低氨气浓度，为猪只创造一个良好的生长环境，从而降低猪感染非洲猪瘟的几率。
以上是我们这几年在防控非洲猪瘟方面积累的一些经验。
记者：在您的工作生涯中，一定经历过许多难忘的事情，其中哪几件事让您印象最为深刻？
刘勇：在我多年的工作生涯中，有两件事对我影响深远。
第一件是我刚开始养猪时，总想投入少、赚钱多，结果差点引发重大危机。幸好我及时处理，化危为机。这件事让我明白，在养猪行业，资金投入与回报并非简单的线性关系，仅靠减少投入往往会忽视养殖过程中的关键环节，盲目削减成本可能带来不可预见的风险。这件事让我明白，养猪不仅需要资金投入，更需要知识、精力和对细节的关注，同时对危机的稳健应对和妥善处理至关重要。
第二件是在我们开展放养业务时，因遇到困难，我被迫转变思维方式。养猪行业常受限于固化思维，许多人只为养猪而养猪，缺乏经营思维。我深刻认识到，猪场或公司要想发展好，必须具备经营思维，不能只顾埋头拉车，而不抬头看路。
记者：除了工作，您还有哪些个人兴趣爱好？
刘勇：说到个人兴趣爱好，我并没有特别突出的爱好。闲暇时，我常通过阅读书籍充实自己，这对我而言是一种自我充电的方式，总感觉自己的知识还远远不够。
我对中国古代经典情有独钟，如《道德经》和《资治通鉴》等。虽然有些内容较深奥，不易理解，但我会通过收听讲座，如江平老师在复旦大学的讲解，加深对这些经典的理解。我一直坚持学习，不断提升自己的知识和素养。
我喜欢运动，比如跑步。此外，我也喜欢旅行，感受不同地方的风土人情。我曾去西藏旅行，一方面是想测试自己的身体状况，另一方面是希望净化心灵。我认为，如果离开公司一段时间后，公司依然良好运转，那就说明公司发展是健康的，不会过度依赖个人。让我欣慰的是，外出归来时，公司运营得更好，这让我对公司的发展前景充满信心。
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