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三、决策力
有句话说的好：火车跑得快，全凭车头带。那么，这个车头是什么？对于一个企业来说，这个车头就是决策力。
车头成为关键的原因有三个：
1、牵引力。对应在企业中，就是目标引领；
2、加速杆。它决定了速度和节奏。
3、刹车。它决定了如何规避风险。
对于家庭农场一类的养殖个体，受资源的限制，想加速，尤其是想超速，条件不具备，所以，刹车没那么重要。而对于资源丰富的大企业来说，有政府的支持、资本的加持、大企业的光环，想加速是十分容易的。所以，从2019年以后，我们看到养猪业的大干快上现象主要体现在大企业，尤其是上市企业。
开过汽车的人都知道，车速越快，对刹车的要求就越高。我们今天看到很多大企业，就像一辆百公里加速能力很强的豪车，却配了个拖拉机的刹车，甚至根本没有刹车，所以，一旦道路出现状况，几乎是失控的。
精通管理的人都知道，大企业是骆驼，要求稳；小企业是兔子，要灵活。大企业因为体量大，在高速下的惯性更大，所以，必须有一定的刹车距离。也就是说，即使你刹车了，车也会凭着惯性冲出一段。所以，在大企业的的决策力中，预见性十分重要，它决定了你能有多长的应对时间。
预见性包括三个要素
1、信息搜集
2、信息处理
3、信息延申
所谓的信息延申，就是我们通过数据能敏锐地发现什么，推理出什么。从复盘2021年可以看出来，具有较强预见性的企业，可以快人一步，甚至可以割韭菜。我们以前曾说过，割韭菜的本质，是利用认知能力差的经济行为。2021年，企业在全年猪价平均价较高的情况下，经营结果呈现严重的两极分化，既有养殖水平的问题，更多的是预见性（能力）的差异。
预见性是决策的前提，而决策机制则是决策力的安全门。复盘2021，我们看到有些大企业的动作明显是十分冒进的。在防非能力、成本能力都不具备大举扩张基础的情况下，居然也敢疯狂地扩张，显然，决策机制肯定有问题，要么是决策机制形同虚设，要么就是大股东一言堂。
如果说比资源，像中粮家佳康这样的央企，无论是拿地、资金，还是地方政府的支持，显然更具优势，但中粮为什么没在冒进上吃亏？和它的决策机制有关。中央办公厅曾印发了《关于中央企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》。《意见》提出，中央企业党委（党组）是党的组织体系重要组成部分，在公司治理结构中具有法定地位，在企业发挥把方向、管大局、促落实的领导作用。也就是重大决策研究“先党委后董事会”的原则。在民企，尤其是大型民企中，如果大股东有“一言堂”的习惯，那么，决策机制就只能是形同虚设。所以，董事会中，独立董事的选择尤为重要。不仅要专业，而且要敢于直言。
在行业处于上升期和稳定期的时候，决策力的重要性不太突出，而在剧烈的振荡期，决策力甚至可以说是第一生产力。
四、系统力
本轮产能的疯狂扩张，大型饲料企业的进入“功不可没”。如今的新增产能中，大型饲料企业占据较大份额。不过，2021年的成绩单中，由饲料而进入养猪的企业也是亏损的主力军。其实这些年，大型饲料企业的盈利水平和现金流都很不错，出于趋势和竞争的需要，向下游延申本也无可厚非。但问题出在哪里？出在缺乏养猪的系统能力上。
由于疫情损失带来的养猪暴利，驱动了很多大型饲料企业跑步进入养猪业。但养猪远比做饲料要复杂。这些企业在没有具备系统能力和人才复制能力的情况下，贸然扩大产能，以为自己硬件先进，无非再挖几个高手来就可以搞定。殊不知，养殖业的系统能力绝非是围绕“种、料、养、管、防”五环搞一个系统文件。更需要通过执行力和团队协同来实现系统能力。简单的说，就是软（件）硬（件）两手都要强。事实上，很多从饲料跨界过来的企业，硬件够硬，但软件也太软，所以，当市场急转直下的时候，它们就成了那群裸泳的人。
陷入亏损后，新希望在总结中提出了“由于扩张快，管理能力被稀释”的反思，有一定的道理，当然，绝不仅仅如此。
五、纠偏力
做企业，不可能保证每一次决策都完全正确，所以，要建设企业的纠偏力。这种能力就像双桶洗衣机中的脱水桶一样。可能衣服丢进去的时候是偏重的，但启动后转个几十秒就可以恢复平衡。
我们发现，在养殖业中，大家更倾向于利益最大化思维，而忽略了损失最小化。这一点，应当向资本市场学习。资本市场上盛行止盈、止损的概念和原则，其实，这是一种被动纠偏机制。
我们以止损为例。所谓止损，是指当某一投资出现的亏损达到预定数额时，及时斩仓出局，以避免形成更大的亏损。其目的就在于投资失误时把损失限定在较小的范围内。而复盘2021年，我们发现，不少企业出现巨额亏损的原因是一错再错，其根本是“输不起”和“心存侥幸”的心态。
《礼记·大学》中说道：“大学之道……在止于至善。知止而后有定，定而后能静。中国古代的很多思想家认为，知止，是智慧的最高境界。阿里的马云和恒大的许家印，都在这上面吃了大亏。
我们今天在这里强调决策力的原因是，对于很多企业来说，一旦出现重大决策失误，其后果可能是致命的。而强调纠偏力的原因是避免一错再错。遗憾的是，一个企业的决策如果是“一言堂”的话，那么它的纠错能力也会很差。通常只能靠企业的最高领导“自醒”和“痛定思痛”。前者多数来自于“顿悟”，后者来自于重大损失。
这一次，很多饲料起家的大养猪企业声称要“重归主业”，其实都是痛定思痛的结果。所以，在民营企业中，真正能够让企业建立起强大决策力和纠偏力的，是老板自己。除了老板要有建立纠偏力的意识外，需要有如下的基本认知。
纠偏力建设的五大基础：
1、风险意识；
2、客观；
3、放下面子；
4、常思己过；
5、重奖成功的谏者
重点讲第五条：重奖成功的谏者。我们研究发现，总是出现重大决策失误的企业，往往是领导者刚愎自负的企业。在这样的企业中，喜欢拍手称赞的人被委以重任，而敢于表达异见者，则会坐冷板凳。
《三国演义》中，西川之主刘璋要迎接备入蜀时，忠臣王累用绳索倒吊于城门之上，一手执谏章，一手仗剑，劝刘璋不要迎刘备入蜀，口称如谏不从，自割断其绳索，撞死于此地。刘璋不仅不从，反而恶语相加，最后的结果是王累大叫一声，自割断其索，撞死于地。最后，西川也被刘备窃取。所以，一个卓越的领导者，一定是个从善如流的人。
当然，不是所有的谏言者都是对的，但如果结果证明其是对的，不管是否被采纳，都应当奖励。如果后来证明其谏言对于结果有重大意义，就应当重奖，只有这样，企业中才会形成敢于纠错的文化氛围。氛围影响行为。
六、结语：与时俱进
环境不同了，背景不同了，时代也不同了，这就要求企业要与时俱进。与时俱进包括两个层面：一个是思维上的，一个是举措上的。当今的养猪业（乃至整个养殖业），正处于新旧两种发展逻辑、发展模式的转换过程中，其特点就是复杂多变，这就是我们所说的“新形势”。当下的新形势决定了一个企业的治理制度和能力建设要能适应这种新形势。
现代企业治理制度的最重要的特点之一是“共同治理”。很显然，农牧行业，这个最具传统意识的行业，在过去机会遍地的时代，速度是第一位的，也催生出了很多的大企业。而今天，对于一个具有明显周期性的行业来说，做强远比做大更能带来基业长青，更能规避风险。尽快构建“共同治理”理念下的决策力和纠偏力，是企业转型的首要任务。
不同时代，对企业能力的要求有所偏重。而今天的养猪业，真正进入了一个重资产、高投入、高风险的时代。在这样一个时代：决策力、系统力、纠偏力，成为改不了、夺不走、丢不掉的东西。这就是当下一个企业的基本盘。不具备这个基本盘的企业，所有的成功都将是昙花一现的。如我们的行业，一些企业2020年大赚，2021年巨亏，而2022年，也许就是风雨飘摇。拥有扎实的基本盘，等于拥有了压舱石、定海神针，不管风云如何变幻，我自巍然不动。
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