这是一个“变”时代，经济形势大变、消费需求大变、养殖结构大变；这是转折性的一年，“新冠”突降、非瘟影响外溢到整个行业、禁抗政策正式实施。新冠肺炎叠加非洲猪瘟，农牧企业如何突围？
2月24日，谋易咨询王中龙抬头跨年演讲线上开播，当日超过70万人次观看。农牧前沿根据王中老师演讲内容编写了以下文章，（注：稿件根据笔记编写，未经本人核对，如有错处烦请谅解。为保证阅读体验，文中部分内容顺序作了修改。）一起看王中老师如何预见变时代的未来。
谋易咨询王中老师
王中观点汇总
观点一：矛盾带来冲突，冲突带来重构，重构就是机会。
观点二：政策环境＞市场环境＞竞争环境。
观点三：到不了终点的速度是找死，活得没有质量是生不如死。
观点四：昨天的机会在蓝海，今天的机会弯道，明天的机会在终端。
观点五：顶层设计是图纸，底层思维是基础。
观点六：正在做的事情要减法思维，准备做的事情要绿灯思维。
观点七：什么叫准确，匹配了叫准，到位了叫确。
观点八：有应变力能活下来，有驭变力能活得爽。
变时代的生死时速
大家好，我是谋易咨询的王中，这是我第一次举办个人的跨年演讲。为什么别人的跨年演讲都在元旦，而我们定在二月二。中国人叫二月二，龙抬头！其实中国人真正开始进入工作状态的时候就是二月二。
我这次给大家报告的内容是变时代的生死时速。
为什么说我们身处一个“变”时代？我最近非常有感触，每一天早晨醒来就会发现有很多新的东西，有一些新的东西对我们来说理解起来都很困难。包括看电影，有时候我看完一部电影，还是不知道它是什么意思，因为今天拍电影的逻辑已经和过去不一样。我们以前看的电影是故事片，今天很多电影拍得是概念片。但是没有办法，我们还生活在这个世界里，我们还要去经营、去办好企业，那么这个世界不管如何去变，我们必须要适应这种变化，必须要想办法具备应变力，具有驭变力，想办法在变化中抓住机会。
什么是生死时速呢？我们发现，用过去的经验来处理今天的问题时变得越来越难，甚至根本没有办法解决今天的问题，为什么？我想到了4个问题。为什么今天一个企业走向衰亡的时间变得非常短？这是一个什么样的时代？企业死亡的原因是什么？我们想活下去需要什么生存条件？
我们身处一个大变局的时代，在这个大变局时代我们思考了4个问题，为了解决这4个问题，我们有了后面的4个答案：环境，兴衰，速度，机会。
环境
国际环境的矛盾
今天，中国给世界经济带来的增长率超过了30%，中国是世界经济增长名副其实的发动机。中国对世界的贡献这么大，为什么很多西方国家还对中国横眉冷对？这就是中国所面临的复杂且难解决的国际环境矛盾。
1、东西方地位冲突
有人说今天中国和西方之间的矛盾是文化的冲突，我认为不是。明朝时候，我们郑和下西洋，带着瓷器和丝绸去和西方交流的时候，有文化冲突吗？没有。因为我们明朝时期何其发达，何其强大！他们只能仰视我们的时候有东西方文化冲突吗？没有。当我们变得弱小、任人欺辱，又重新崛起的时候，这时是东西方文化的冲突吗？不是。这个冲突实际上是东西方地位之间的冲突。
我们今年是庚子年，大家还记得吗？两个庚子年前，我们正经历着西方列强侵略中国。那时西方是主人，我们是奴隶，中国人在西方列强眼里毫无尊严可言。但是自1949年中华人民共和国成立以后，我们国家日益强大。改革开放41年后，中国变成了世界第二大经济体，变成了世界第三军事大国，变成了世界第一贸易大国，变成了世界第一制造大国，中国已经崛起于世界民族之林。在这样的情况下，今天的欧美是什么样的心情？尤其那些老牌的资本主义国家，当年拿着洋枪洋炮侵略中国、当年挂着“华人与狗不得入内”的这些国家，面对今天强大的中国，他们是什么样的心情？他们心里非常纠结，他们对中国的崛起非常不甘，所以，他们会想办法去遏制中国的发展。
300年前中国是世界的中心，200年前欧洲是世界的中心，几十年前到现在美国是世界的中心，未来的10年、20年以后，中国将成为世界的中心。所以今天中国和西方之间的冲突是东西方地位的冲突，而非文化冲突。
2、周边国家的历史记忆
我们帮助过朝鲜，帮助过越南，帮助过周边很多国家，为什么他们还会跟中国发生冲突？墨西哥人曾说过一句话：“墨西哥最大的悲哀是离美国太近，离天堂太远”。同理，翻开历史，我们也可以找到一些答案。
几百甚至一千年前，我们周边国家是什么地位？那时的中国是他们的宗主国，他们要向中国上供，他们不是一个完全独立主权的国家。当现在终于变成一个完全独立主权的国家时，他们不想受到中国的影响。但当他们旁边有一个影响力非常大的国家时，不受影响是不可能的。
所以为什么我们对他们这么好，他们仍然愿意去抱美国大腿？他们其实是希望借美国的大腿来制衡崛起的中国，这是周边国家历史记忆里挥之不去的矛盾。只有他们真正的了解到，中国的崛起是和平崛起，中国讲究的是王道而不是霸道，真正对中国放心的时候，他们才会放下心中的芥蒂，才能解决这个矛盾。
3、冷战后美国的层级安排
1991年，强大的苏联轰然倒塌，美国成为世界上唯一的超级大国。当国际上没有任何一种力量可以制衡他的时候，那世界是被他安排的世界。
冷战后的美国为世界做了4个层级的安排。最顶层是美国和几个非常核心的盟友，他们可以通过做一些金融、贸易，不需要费很大力气就可以赚很多钱，这是第一层安排。第二层安排的国家可以做一些比较高精尖的制造业去赚取比较丰厚的利益，但是这些国家也是美国的盟国，比如韩国、日本。第三层是一些需要为别人打工但不是美国盟友的国家。第四层是只能靠出卖资源过活的国家，他们没有未来。
而中国被安排在第三层。大家可以看一看过去几十年中国和美国做的是什么贸易。我们帮美国人做衣服鞋子，美国有70%的鞋子来自中国，但品牌都是美国的。我们只负责生产制造，赚取微薄的加工利润。但是中国通过自己的努力和智慧，从第三层级到了第二层级，并且更可怕的是，中国还在进步。
4、美国地位动摇的恐惧
中国现在的GDP已经达到了美国的70%，有美国专家预测，中国再用10年时间，GDP总量就会超越美国，成为世界第一大经济区。这是让美国非常不安的，引发了美国对中国崛起的恐惧，对自己帝国地位不保的恐惧，所以他一定会去遏制中国的发展。我们可以看到，在过去的时间里，美国至少打了四张牌去遏制中国的发展。
第一张是离间牌，主要用在和中国有领土争端的南海国家。美国在南海上兴风作浪是希望中国和周边这些有领土争议的国家产生冲突，影响中国发展的脚步和速度。
第二张是阻断牌。习大大提出了伟大的一带一路战略，如果得以顺利实施，中华民族的伟大复兴就近在眼前，美国是非常不愿意看到的。所以他会在一带一路的重要节点上，比如阿富汗、伊朗、缅甸这样的国家去生战，希望生乱，从而阻断一带一路战略的实施。
第三张是分裂牌。美国一直在分裂中国，他们支持藏独，支持疆独，支持港独，支持台独。美国希望看到中国内部闹分裂，闹内耗，因为中国在内耗的情况下，就没有更多的精力去发展经济，就没有办法和他竞争。
第四张是经贸牌。美国和我们打了一年多的贸易战，双方打了个平手，在前段时间刚刚签署了第一阶段的贸易协议。但是第一阶段的协议签署过以后，中美之间就会太平了吗？整个西方国家就会完全接纳中国吗？不会。前面所讲的四个矛盾到目前为止都是不可调和的，所以说我们今天要先看清楚，这是我们当下的国际环境。
国内环境的矛盾
1、外贸与内需的冲突
大家都知道，中国过去的经济增长主要靠外贸来拉动，但是世界市场只有这么大，随着中国劳动力成本的提高，中国很多产品在世界上的竞争力在逐渐下降。在这样的情况下，我们完全靠外贸拉动经济已经不现实了，所以我们要启动内需。但是启动内需直到今天为止仍然没有达到预期的设想，为什么？因为我们中国人虽然有钱，但是不敢花钱，有三座大山在压抑消费。
一是子女的教育，一个孩子从出生到成家需要多少钱？二是医疗，一个人一旦得了重大疾病住院治疗需要多少钱？三是社会保障体系还不完善，我们住房要花多少钱？养老要花多少钱？所以中国人兜里虽然有一些钱，但是不敢把它花出去。这就是外贸与内需的矛盾。我们一直想通过拉动内需来启动中国经济的快速增长，但这方面的矛盾至今仍然未解决。
2、新旧动能之间的矛盾
过去，我们的发展是落后的，是粗放的。今天，我们希望我们的发展是健康的，是高质量的，希望能从数量型向品质型再向高端型制造迈进。但是旧的动能仍有它的惯性，新的动能又还没有完全释放。今天，传统的工业我们不想再做，而新的例如生物科技、5G、AI智能等产业又不能完全替代过去落后的发展动能，此时我们还要保证6%的GDP，新旧动能转换的矛盾就产生了。
3、行政效率的矛盾
十八大以前，很多人有灰色收入，他喜欢给你办事，灰色收入成为他的工作动力。今天，很多人灰色收入没有了，他的思维也悄悄发生了变化，他变成了“我不出错就好”，所以出现了很多“懒作为”。这些人虽然他更廉洁了，但是行政效率下降了。
4、收入差距的矛盾
近几年中央一直再大力解决脱贫扶贫的问题，为什么要消除贫困？因为贫富差距过大，会带来不稳定的因素。所以所有国家都希望贫富差距小，最佳的收入模型不是收入差距很大，最佳的收入模型是中产阶级数量要多。
这是我们国内面临的四大矛盾。这四大矛盾政府正在去解决，但是目前还没有完全解决掉。我前面讲了国际环境的矛盾，又讲了国内环境的矛盾，是想给大家一个观点：矛盾带来冲突，冲突导致重构，重构就是机会。
矛盾带来冲突，当冲突产生后，不管是通过战争、竞争还是妥协，最后都会带来重构，重构的过程就会产生新的机会。比如中美矛盾引发了中美间的冲突，中美冲突带来了贸易战，贸易战使得中国停止进口美国大豆，这就产生了新的机会，而这个机会给了巴西。巴西的大豆贸易增长了多少，多赚了多少大家可以去查查，这就是重构带来的机会。
四大环境政策
我认为今天和我们这个行业有关系的政策主要是四大类。第一类是推动产业升级的政策。所有的行业，最终都是要升级的，而且我们正处于新旧动能转换的过程中，很多政策文件一定是围绕着推动产业升级所做的。
第二类是监管力度升级的政策。中国过去对涉及三农的问题，采取的是非常包容的态度，但是长期这样下去是不行的，容易出问题。尤其当我们已经解决了量的问题时，就要开始解决质的问题，所以今天我们的监管机构开始提升监管力度。
第三类是食品安全升级的政策。大家都知道过去几年出现过食品安全的事故，随着消费者对食品安全的要求越来越高，围绕着食品安全升级所做的政策也会不断出台。
第四类是环保治理升级的政策。过去几年，整个农牧行业已深受其害，不是说环保治理不好，而是很多地方拿着环保的尚方宝剑去做一刀切的事情。过去很多地区在环保治理中确实做得过了，所以今天出了很多文件开始去纠偏。但是纠偏并不代表停止。习大大说绿水青山就是金山银山，这是习大大执政理念，长期不会改变。再看在国际上，环境问题已成为全人类的问题，巴黎气候协定签订不久，美国就退出了，中国自然而然成为了巴黎气候协定中最重要的国家，这样的中国，必须有所担当。习大大在巴黎气候大会上向全世界承诺，我们会如期达标。那么环保治理升级的政策会戛然而止吗？不会的，这是一个长期的政策。它不会像过去一样一刀切，而会采取更理性更科学的方式。
了解了国际环境、国内环境、政策环境后，我们就知道我们做企业是在一个什么样的环境下去做，我们的生意是在一个什么样的环境下去做。但大家一定要注意，我们无法改变环境，我们只能适应环境。所以我给大家的第二个观点是：政策环境＞市场环境＞竞争环境。
政策由行政机构制定出来，它具有强制性。去年上半年为了防控非洲猪瘟在东北地区实施禁运，禁运政策出来后，猪价马上跌破4块5进入了亏损期。这次为了防控新冠肺炎又关闭了活禽市场，导致活禽价格低到100块可以买7只。这就是政策环境给行业的影响，所以说政策环境大于市场环境。
什么叫市场环境？华为的5G技术世界领先，产品几乎卖遍了全球，但是没有卖到美国，为什么？因为美国在限制华为，美国的市场环境对华为来说非常差。所以说如果一个市场环境非常恶劣，那它的市场再大都和你没有关系。
政策环境大于市场环境，但市场环境又大于竞争环境。我现在就感觉到竞争很可怕。如果是公平的竞争环境，虽然很激烈，我们仍然认为在其中可以有所作为。但如果市场环境不好，我们在里边可能就会冒有非常大的风险，劳而无功。
兴衰
1991年，原来的国内贸易部做了一个评选中华老字号活动，一共评选出了多少？1600家。整个中国做了几千年生意，真正留下来的中华老字号只有1600家。中国有几千万家企业，最后只留下了1600家。中国所有的企业家都希望自己做百年老店，但这只是一个愿望而已，因为绝大多数的企业都会消亡，我们能做的就是让企业尽可能地活下来，尽可能活得更久。
今天一个企业的兴衰和过去有什么不同呢？今天和过去最大的不同是，今天一个企业可能很快就兴盛起来，但是也可能很快就衰亡。今天，瑞幸咖啡从创始到上市仅仅用了18个月的时间，2019年末瑞幸咖啡已经有5000家店。这是什么样的时代？这是可以迅速崛起的时代，可以用最短时间上市的时代。
一个企业的衰亡有多快？当我们拍照还要用胶卷的时候，美国柯达公司的胶卷是最好的。柯达曾是一个很伟大的公司，而且是一个真正的百年老字号，这样具有行业领先地位的企业为什么这么快就衰落呢？我认为柯达的衰落是他根本不知道自己卖的是什么。人们花钱购买胶卷其实买的是记忆和美好，当数码摄像这种更低成本获得美好的技术出现时，柯达只能宣布破产。柯达公司非常可惜，因为数码摄像技术是柯达公司发明的，柯达没有抓住这样的机会。
另一个国内的案例更加令人痛心，这是一个一死一升天的案例。在河南有两个企业，一个叫雏鹰，一个叫牧原。他们身处同一地域，涉足同一行业，但在2019年，牧原市值突破2000亿，雏鹰却黯然退市，正式告别资本市场，宣告失败。
我们研究了很多案例，发现很多有第一头衔的企业都经历过惊心动魄。比如第一家上市的农牧企业的控制人已经锒铛入狱；第一家上市的饲料企业今天也失去了辉煌；声称要做农牧行业市值第一的公司差一点控制权易手；中国养猪第一股已黯然退市。为什么这么多第一都经历过惊心动魄？我们又发现一个规律，所有的第一在经营过程中，在发展过程中，都非常追求一个东西，这东西叫速度。
我提出六个触动痛点的问题，如果你可以静下心来认真的去思考，当你能够回答的时候，未来的方向就可能找到了。
第一个问题给老板，如果团队的心散了怎么办？
第二个问题给职业经理人，如果企业已经走下坡路了怎么办？
第三个问题给业务人员，如果产品和模式缺乏竞争力怎么办？
第四个问题给经销商，如果养殖户有钱了且变聪明了怎么办？
第五个问题给养殖户，如果地方限制你你又赚不到钱怎么办？
第六个问题给所有人，如果你觉得你做得越来越辛苦怎么办？
这6个问题当你能回答的时候，你就会知道下一步应该如何去转换脑开关。
速度
高速本身就是风险
我发现中国的企业非常喜欢速度，因为中国的企业家最喜欢说的一句话叫做大做强。为什么中国的企业喜欢做大做强？因为中国的市场和欧美发达国家不一样，中国还算是一个新兴市场，有很多的商业机会。很多人看到机会，就想把这个蛋糕全部吃到自己肚子里，他要以最快的速度抢占市场份额。所以中国的企业喜欢抢速度做大，当做不大的时候，他才会想起去做强，才想起去做一个小而美的企业。
中国的企业喜欢做大做强无可厚非，有机会为什么不抓呢？但是大家一定要注意，速度本身就是风险。当速度达到一定程度的时候，我们如何保证自己的安全？那一年温州动车事故后，我们把高铁速度从350公里每小时降到了300公里每小时，是因为我们认为350公里有风险。多年以后，我们通过各方面软件硬件的升级，高铁的速度又达到了350公里，因为风险被解除了。所以高速本身就是风险，除非你有非常强的能力可以把这种风险给解除掉。
所以送给大家的第三个观点是：到不了终点的速度是找死，活得没有质量是生不如死。
影响速度的6大因素
影响速度有6大因素，我们把这6大因素搞清楚了以后，就知道应该保持什么样的速度。一是路况。路况有高速公路，有普通公路，还有乡村土路。在不同的路况下，你的速度完全不同。在高速公路上你可以开到120迈，但在乡村土路上，你可能还开不过拖拉机。
二是环境。雨雪是一种环境，路面结冰是一种环境，大雾是一种环境。你的车很好，路况也很好，驾驶员的水平也很高，但是在大雾情况下就不能高速行驶。也就是说当我们对一个行业无法做判断的时候，就要减速去深思去辨别方向。以静制动，通过静来等到机会寻找机会。
三是选择。我们今天已经开始依赖导航，导航会给我们几种方案以供选择：里程最短、红灯最少、高速优先。你的选择就决定了你的结果。你选了一个路径最短，但可能实际走下来它消耗的时间和油料更多，而且驾驶的过程一点都不快乐。因为有很多行人，有很多电动车自行车在影响你的车速。
四是车辆，也叫硬件。硬件很重要，你开100万的奔驰和开3万的面包车绝对不可以用同一种速度去行驶，因为人家的风险要小得多。一旦出现问题，别人修一下就可以，对你来说永远没有第2次机会。我们基础不同，不能用一样的玩法。很多人说大企业这样做，我们也要这样做，我说不要。因为大企业是靠自己的实力、人脉、资金这些优势来做事情，而你都没有，你就要按小企业的逻辑去做。
五是车手。车手最重要的是在关键时候做决策。对于企业来说，车手就像领袖，掌握方向盘，知道什么时候要加速，什么时候要踩刹车。
六是弯道。很多人把弯道叫做风险，但对于一些人来说，弯道也意味着弯道超车的机会。但你不光要有判断力，还要有娴熟的驾驶技术和基本功，在弯道才有超车的机会。
送给大家第四个观点：昨天的机会在蓝海，今天的机会弯道，明天的机会在终端。
过去做企业为什么好做，因为那时消费者不成熟，尤其农牧行业的客户由于读书比较少、信息不通畅等，我们才有机会可以把生意做得轻松一点，企业才可以发展那么快。但是今天有无数的竞争对手在教育他们，我们的客户变得越来越成熟，那么今天我们的机会已经不是蓝海了。
就像所有的车在同一条高速公路上行驶，今天的机会在弯道。当大家面临弯道时，有的企业会迟疑，有的企业会减速，而有的企业能提前做出准确判断从而弯道超车。非洲猪瘟对整个行业来说是灾难，但在非瘟这种疫情下，不是所有企业的结局都一样。广西扬翔在去年非瘟下表现比较好，开始去做各种防非复养的培训班，去年他们出栏生猪只有100多万头，但是今年要出栏300多万头。当然这300万不全是自养，还有放养的、合作养殖的一部分，但是很显然这家企业抓住了机会。
过去市场竞争不激烈，遍地是黄金，机会在蓝海。如今大家都在同一条道路上拼命行驶，蓝海已经消失。你真正可以抓住的机会，其实是遇到大变化的时期，甚至是行业遇到大问题的时期，这个时候就是弯道超车的机会。那明天的机会又在哪里？在终端，谁抓住了消费端谁就抓住了未来。
我们开车当然想尽快的到地方，如何才能可以更快的达到终点呢？我给大家的答案是需要顶层设计和底层思维。我的第五个观点：顶层设计是图纸，底层思维是基础。
顶层设计+底层思维
1、顶层设计
很多企业会做战略，很多人也会做自己的战略，这个战略结构我们称为顶层设计。而顶层设计和一个人的眼光有关，和他可以看多远有关。很多企业不清楚自己的眼光，不清楚自己的实力，做了很大的战略目标和顶层设计，最后都变成了空中楼阁，永远也做不到。我们研究发现一个人长期徘徊在一个层级，他可能就缺乏顶层设计，但我们可以通过智慧、努力去突破层级。关于顶层设计有很多相关的资料我不再赘述，我今天想重点讲的是底层思维。
2、底层思维
在我的人生中遇到了很多非常有思想的人，他会讲很多道理，可以做很好的设计，但是没有很好的结果。我认为除了勤奋和努力外，可能他还缺乏底层思维。今天我想讲几个非常重要的底层思维。
一是长板思维。巴菲特曾说：“我知道自己的优势和圈子，我就呆在这个圈子里，完全不管圈子以外的事情。”这就是长板思维。我只做自己擅长的事情，只要能把这个事情做好，我就是安全的，我的经营就会非常稳健，就能获得很好的收益。
国内有位企业家也是这样的长板思维，他是刘氏四兄弟的老二，东方希望的刘永行。东方希望集团做饲料，做铝业，做硅业、化工这些传统板块，也就是我们所说的红海市场，但是他做的风生水起。他的长板就是精细化管理和成本控制。他们做任何一个企业都可以把成本控制得很好，可以通过精细化管理，把成本做得比别人更有优势。最近东方希望又要养猪，他们的这种长板思维如果非常有效的运用到养猪当中，我认为他一定会成功。
二是绿灯思维。简单的说就是不要怕尝试，遇到新东西的时候可以试一下。我们要把企业做的更大更强更有优势，必须对一些新生的事物有所尝试。在这里我讲一个关于快手的事情。我有一个同事，过去在咨询公司做过我的助手。他在几年前回到了东北，在一家做水产饲料的企业卖一个他从来没有卖过的产品——肉牛饲料。有一次他问我应该怎么做，我说你应该有互联网思维，因为你现在没有团队，又是从头做起，看能不能利用互联网来做电商，他说好我试一试。前年我再遇到他，他告诉我这几年的成绩。他们开始用快手宣传企业的经营理念，宣传企业的技术，讲一些养牛的知识，然后卖他们的产品。他们的团队只有8个人，但是每个月可以卖3000多吨反刍饲料，全部是牛料。
我非常震撼，快手已经在我们面前晃过了几年，我们从来没有重视过他，因为我们看不懂，瞧不起，所以我们错过了。我今天选择用快手直播是因为领略到了他的强大。我们今天尝试使用快手就是打开了绿灯思维，但是请注意，绿灯思维是要尝试新东西而不是转向，不是让你马上去做这项业务，而是你通过尝试，去理解去感受去挖掘，从中发现机会，寻找我们可以为明天做准备的东西。
三是减法思维。减法思维简单地说就是：少就是多，好再去多。我曾经尝试把业务多元化，但是多元化以后发现我们的总收入并没有增长，总规模也没有发生特别大的变化，但是我们却耗费了更多的精力。因为这个原因，我在做企业管理咨询的时候会经常帮助大家去做减法。你现有的项目这么多，你是否都能做得好，与其都做得不好，不如把它剪掉，当把它做好了再去做多。
其实我们行业有两个非常著名的企业，他们的思维是很不一样的，由于思维不一样，带来的结果也不一样。他们一个是双胞胎，一个是大北农。双胞胎得减法做得非常好，他们做到800万吨销量的时候几乎只有猪料一种产品，在很长的时间里，他们的口号是双胞胎只做好猪料。当双胞胎一年可以做将近1000万吨饲料的时候，他还是只做和猪相关的东西，当然现在也有了其他饲料。双胞胎是在把猪料已经做得很好的情况下再多元，好再去多。
大北农当然也是一个非常优秀的公司，发展非常快，但是在高速发展的过程中也遇到了问题，因为他们是加法思维。大北农涉足了很多领域，饲料、种子、农药，又做了农信互联还有很多投资。真正让邵根伙博士陷入困境的，是他去做了一个不熟悉的领域——乳业，每一年亏损让他的资金链差点断裂。
这就是我们做减法思维非常重要的一点，当你只有把自己现有的东西做得好的情况下，再去考虑多，不要贪多。我送给大家第6个非常重要的观点：正在做的事情要减法思维，准备做的事情要绿灯思维。
其实讲底层思维和顶层设计是想告诉大家，不要眼高手低。只有顶层设计没有底层思维就会高高在上，不接地气。这里我给大家几点建议。
第一要看得远。你要有眼光，要会定战略。
第二要算得精。你能看得远，也要专业来支撑，要做好细节。
第三要拿得起。你要勇于承担责任，还要有承担责任的能力。
第四要放得下。你要学会取舍和选择，就是学会减法思维。
第五要做得到。你要做的精准和到位。
一个看得远，算得精，拿得起，放得下，做得到的企业，成长速度必然大大加快。
这里我再给大家一个观点：什么叫准确，匹配了叫准，到位了叫确。你做的事情是应该做的就叫匹配了，这是准。你不止做对了，还能把事情做到位就叫确。如果你做的事情是准确的，那你的每一分力都没有白耗，每一分力都得到了回报，那我们做事情是不是更轻松更快乐？做企业真的是需要快乐才可以。
机会
前面讲的所有东西都是想告诉大家如何去发现机会，如何去抓住机会，如何把机会变成我们的成果，变成财富，变成未来。很多人说现在机会越来越少了，我不认同。我觉得今天中国的机会真是非常多，尤其农牧行业的机会更多，关键看你有没有一双慧眼去发现这个机会。关于机会，我大概讲4个内容。
时间差
时间差其实体现的是眼光和行动力。你要有眼光可以看到，看到了还要能抓住。我发现一个善于抓住时间差的人，真的非常厉害。从时间差的角度，我们可以把人分成三类：先知，后觉和守旧。
什么人是先知？我们看一下两位四川人，新希望集团的创始人刘永好先生和通威集团的创始人刘汉元先生。刘永好先生在1982年离开教师岗位下海创业，如果是你，你会在那个年代舍弃一份非常稳定的铁饭碗去做这件事吗？这件事我们认为先知的事。在刘永好的事业生涯中有非常光彩的一笔是投资了民生银行，中国第一家民营银行。两年前，新希望又和小米的雷军共同创办了新网银行，中国新兴的互联网银行。
刘汉元先生在1983年开始创业，他是第一个开始做中国金属网箱养鱼的企业，创建了水产饲料的商业帝国。第二件我们认为他是先知的事情，是他在最困难的时期接手了永祥多晶硅，开始走进了光伏事业。今天通威的太阳能已经成为世界最大的太阳能企业，他们的产量已经成为世界第一。
所以我们可以从很多事上看到他们具有先知的特质。先知的特点是引领变，他们不愿意在背后追随别人，别人做过的事情他们都不愿意去做，他们喜欢做别人没做过的事情。
不是所有的人都是先知，还有一类人是后觉，那也不错。后觉就是看到世界变化后，他会发现这种变化的好处，他会跟着变。我发现有一家企业曾经有一段时间迅速崛起，他是特驱，特驱集团最典型的标杆是成都特驱。我们研究了他创造辉煌的过程，发现这是一种后觉的结果。当时双胞胎的猪料已经做得很好，特驱看到双胞胎的打法后，觉得非常有价值，在双胞胎打法的基础上，创造了自己的打法叫突破营销，在几年的时间内大力推行。通过这种方式，特驱走过了一段黄金的高速成长阶段。他在双胞胎的基础上进行创新，跟着变，也很不错。
还有第三种人叫守旧。守旧的人你很难说服他，他对很多新生的事物一点都不敏感，他对世界的变化反应很迟钝，你想改变他是很难的。当有一天他发现这个环境已经对他非常不利时，他才想起来去研究别人怎么变，他的变是被迫变，为时已晚。
这个世界上只有很少人可以成为先知，他们在金字塔的顶端。有一部分人是后觉能及时跟着变，他们在金字塔的中间。更多的人其实都是处于金字塔底端守旧的人。世界上更多的资源，好处，利益大部分给了先知，这个世界就是如此残酷。
驱动期（宏观机会）
我们再看一看这个行业，在过去，在今天，在未来有什么样的宏观机会。这是我的研究成果，我把它叫产业链驱动期模型。我把整个行业分成了三个时代。
大家设想一下，假如30年前你有5000万，你会把这5000万投在生产资料上（比如饲料和兽药），还是投在养殖端，或是消费端（比如屠宰和做肉制品）？每个人会有不同的选择，但时间会给我们更好的答案。30年前选择饲料的有刘永好、刘永行、陈育新、刘汉元、邵根伙、鲍洪星，每个人身家都超过百亿。如果30年前选择养殖端，今天资产超过百亿的也有不少，牧原的秦英林夫妇和壹号土猪的陈生。如果选择了消费端，今天资产超百亿的只有两位，双汇的万隆和雨润的祝义才。
大家虽然都在为了同一块肉而努力，但选择不一样，结果就不一样。选择和什么有关系？选择和宏观机会有关系。如果是30年前，我会建议所有人都去做饲料，因为它最赚钱发展最快。但是如果今天你还要投资做饲料厂，对不起，我认为你的选择很不理智。我们发现今天很多的资金已经流向了养殖端。很多企业在拼命建猪场，包括很多做房地产的企业今天也投重资来养猪。整个行业的宏观机会点已经转移到了养殖端。
那未来的机会点又在哪里？我认为一定在消费端。以鸭产业为例，很多人为了一只鸭子做育种、做养殖、做屠宰，一整年累的半死赚的还没有三家企业多。哪三家？周黑鸭、绝味和煌上煌。宏观机会点已经开始向消费端转移，整个产业链中最赚钱的是能满足终端消费者的企业。
投资的机会点在不断向后延伸，而影响力开始从后往前走。将来，养殖端是在为消费端企业打工，生产资料端是在为养殖企业打工。未来有绝对影响力的企业一定在消费端。
希望我们的产业链驱动期模型能给大家一个启发，能知道从生产资料驱动期、养殖驱动期和消费驱动期三个点上来看整个行业的宏观机会。资金流向哪个点，就是哪个驱动期为主的时候，也是它获利最丰厚、市场最广阔的时候。
竞争点（微观机会）
接下来我想给大家讲讲竞争点。竞争点体现的是微观机会。我在做全国水产市场调研的时候研究出了这个竞争点移动模型。行业中的某个产品或者某个企业的竞争可以分成6个阶段。
20年前你只要把技术做好，把成本做低，你就可以做出一个又好又便宜又有竞争力的产品，你就可以找到很多代理商和很多追随你的客户，这是产品竞争阶段。
但随着能做好产品的企业越来越多，我们竞争机会点开始前移，到了品牌竞争的阶段，用户更倾向于使用让人放心的品牌产品。
而越来越多的企业开始重视品牌的维护，这时市场上出现了十几、二十几个响当当的品牌，那又进入了一个新的竞争阶段，叫服务竞争。这个时候产品不再成为关注点，能提供产品以外的服务价值的企业得到了更多的青睐，海大在这阶段就抓住了机会，利用服务营销的模式迅速增长。
当更多的企业开始做服务时，竞争点又开始变成了资源竞争。也就是说我不光可以提供好的产品，我的品牌也很硬，我们的服务也很好，但是客户希望你提供更多的帮助。我们发现有些企业开始向客户提供资源，他可以帮你输出技术场长，可以帮你培训企业高管，可以帮你融资，可以帮助你做供应链，这时已经不是简单的服务了，他们开始直接提供资源，这个时候已经进入资源竞争的阶段了。
现在整个行业处于什么竞争阶段？我认为处于从服务竞争向资源竞争阶段过渡的阶段。也就是说今天还在做服务竞争的，明天的竞争点就在资源竞争。进入资源竞争不意味前面的事情都不用再做了，而是前面都已经在变成基础，不是再你的亮点。
那么再下一步是什么呢？已经可以初见端倪了，很多企业为什么这两年发展得很快，他们找到了一个新的切入点，叫合作方式。我们来换一种更亲密的合作方式，你入我的股，我入你的股，我们共同投资一家公司。这种合作方式把合作关系变得更紧密，更深入，变成了你中有我，我中有你，这是一种高级竞争。
但是我们这个行业的终极竞争一定是流通端的竞争。所谓流通端的竞争，还是我们前面已经反复强调的重点：谁可以满足消费者，谁就可以在这个行业拥有绝对话语权。我们很多非常强大的农牧企业今天在做什么？温氏在做温氏生鲜，新希望的口号变成了做一块肉的企业，正大集团在做超市速食品。未来你养猪养鸡卖给谁？对不起，消费者跟我有关系，跟你没关系，你只能卖给我，只能给我打工。所以说我们这个行业未来有领导地位的一定是做食品的企业，行业终极的竞争是流通端的竞争。
驭变力
我前面讲了这么多，我想表达的是，我们这个行业一直在变化当中，而且变化速度非常快。这种“变”已经足以让一个企业迅速崛起，也可以让一个企业迅速的亡。“变”成为我们行业，我们社会每一天都要面对的事情。我们对“变”进行研究后发现“变”有两种，一种是有轨迹的变，一种是突发性的变。
有轨迹的变是按趋势的走向来变化的。如果我们一开始就看到这种趋势，而围绕这种趋势的变化，其实一点都不可怕，因为我们有时间去做准备。但是我们今天除了面对这种趋势性的变化外，还要面对一些突发的变化，那种我们想都没有想过，但突然而至的变化。比如非洲猪瘟和新冠肺炎。
既然我们知道了未来最重要的东西是变化，那我们应该去做什么呢？我们要建立驭变力，驾驭变化的能力。这里给大家提5点建议。
一是危机感。危机感会让你产生不安，当你产生不安时，你就会寻求改变的途径、方法以及努力，所以说保持适当的危机感对一个做经营的人来说是非常重要的。危机感让我们主动求变。
二是敏锐度。敏锐度是当你看到新东西时，能联想到背后的东西，能嗅到别人不易觉察的东西。当你具备了敏锐度的时候，你可能会成为一个先知，即使你成为不了一个先知，你至少可以成为一个后觉。敏锐度可以让你发现更多的机会。
三是好奇心。当一个人好奇心越来越少时，他就会缺少对新生事物进行深究的习惯。这种习惯很重要，没有好奇心没有求知欲，你也发现不了新事物蕴藏的机会。
四是试验区。试验区就是为明天做储备，我们把今天的事情做好，还要为明天去做研究。华为的故事大家都知道，当美国以举国之力来限制华为时，华为试验十年的芯片部门轻而易举的化解了这场灾难。
五是弹药库。有很多企业，它的经营没有问题，管理没有问题，业务没有问题，商业模式也没有问题，但是很不幸，在最关键的时候，因为弹尽粮绝，轰然倒塌。雏鹰农牧如果还有三个亿的弹药，撑过了10月份，到现在会是什么光景？不管你有多困难，一定要准备最后一颗子弹，因为最后一颗子弹可能就是你起死回生的机会。
2020年我们应该关注什么？
2020年我们应该关注什么？我认为至少在5个点上应该进行一下思考。
第一点是集中度。因为两大疫情，我认为行业的集中度会进一步的提高。这种情况下，我们作为散养户，作为小企业的老板，作为小企业的从业者，我们应该做什么样的思考？我们应该去做什么样的选择，甚至要做什么样的改变？
第二点是产业链。我们行业产业链化的趋势已经非常明显，当有更多产业链企业产生后，在这个产业链中，我们如何参与进去？如何发挥自己的价值？
第三点是基本功。对企业的经营来说，基本功真的非常重要。对个人来说亦如此。只有平时把基本功练好了，面对变局的时候才可以更从容，才有能力比别人扛的更久一些。
第四点是应变力。我们今天所有东西都是围绕变化而谈，我们知道未来的变化会越来越大，变化的速度会越来越快，应变力将成为未来企业经营面对世界最核心的能力之一。
第五点是革命心。其实做企业只有两个结局，要么你革别人的命，然要么你被别人革命。当你常怀一颗革命心的时候，你不断的去想自己哪里有问题，不断让自己变得更加强壮，才有机会革别人的命。
最后送给大家最后一个核心观点：有应变力能活下来，有驭变力能活得爽。
