广告
非洲猪瘟重构产业格局，不仅规模进程快速推进，产业闭环也逐步形成，对于饲料企业而言，如何深度渗入产业链，成功实现转型成为新时代下最大的挑战。
1992年，香港大生行饲料有限公司与株洲饲料厂合资组建了湖南湘大实业有限公司，这就是唐人神集团股份有限公司(以下简称：唐人神)的前身。2011年3月25日，唐人神以“中国生猪全产业链经营第一股”的头衔在深交所中小板上市。成功上市后，唐人神通过内涵增长和外延扩张，实现了跨越式的发展。
不过，饲料业务依然是唐人神的传统营收项目，唐人神在2019年实现营收153.55亿元，饲料产量468万吨，业务贡献占比高达88%。与此同时，唐人神饲料事业部总裁吴滨在接受猪场动力网采访时透露，唐人神饲料业务当下仍以经销为主，占比达到75%。
但是吴滨告诉猪场动力网，规模化、集约化养殖趋势已不可逆，以经销商渠道营销起家的唐人神，希望在接下来3年，要通过终端策略、产品策略、组织调整三大策略将大规模客户比例提升到40%以上。这对于唐人神而言，不仅是环境巨变下被迫变革，更是一次主动的自我颠覆，如今，唐人神已经具备优质的饲料产品，共享的生态平台和精心的服务能力三大关键要素。
唐人神饲料事业部总裁吴滨(左)接受猪场动力网记者采访
1深耕产品-打造技术壁垒
俗话说，罗马不是一天建成的。这么多年的经营发展，唐人神不仅在饲料研发、原料筛选、生产工艺等方面有着沉淀的优势，而且还在生产效率、采购成本和综合服务等方面建立起较高的规模壁垒。
“尤其是在实行禁抗以来，饲料行业的门槛越来越高，生产出优质、安全、无抗的饲料需要坚实的研发基础和庞大的资金实力，而这正是唐人神的优势所在，”吴滨解释道。
早在2016年，唐人神便开始布局无抗饲料的研发，2017年，逐步在饲料产品中取消抗生素的使用，今年以来，唐人神所有的饲料产品均成功实现无抗。吴滨表示，得益于多年的研发积累，实行无抗以来，客户也并没有因为饲料的原因出现任何问题。
生物发酵饲料在替抗方向具有广泛的应用前景，据吴滨介绍，唐人神今年投入2个多亿打造了株洲市渌口动物营养核心料研产销一体化基地建设项目。
今年3月，该项目正式开工，主攻的方向就是改善仔猪的断奶应激，通过生物发酵、发芽、酶解三大技术的应用，来提高和辅助替抗的作用。项目达产后，可实现年产动物营养核心饲料24万吨，销售收入7亿元。
在研发实力上，唐人神与中国农业大学、华中农业大学、安徽农业大学等多所高校保持着长期的合作关系，并组建了一支由5名博士，1名博士后组成的研发团队，持续在替抗研究和肉质改善方向上深耕细作，为产品的迭代更新提供夯实的基础。
唐人神不仅在研发和产品上有着多年沉淀的优势，其抗风险能力也表现卓越。
受到新冠疫情的影响，粮食主要出口国禁运或减少输出，叠加非洲蝗虫、草地贪夜蛾等虫害预期，粮食收成缩减，大豆、玉米等饲料原料价格节节高升。不少饲料企业在时代的洪流中艰难生存。但唐人神凭借着规模优势，稳定的供应商和进口原料的替代，在保证产品质量的同时有效缓解了原料上涨带来的影响。
2相互依存-建设共享联盟
未来竞争是规模化和产业链集团化竞争，单靠一家企业的力量很难形成足够的发展力。唐人神集团创始人兼董事长陶一山先生曾在某次会议上表示，企业的经济生态像社会生态一样，“我中有你，你中有我，相互依存，生态发展”。丰田汽车、苹果手机等品牌，都是通过与上下游供应链建立生态合作关系，形成强大的发展后劲。
对此，唐人神搭建了规模养殖共享平台---生态价值联盟。通过唐人神20万头母猪场的规模优势，将上游兽药、疫苗、检测等企业，以及下游规模猪场串联起来，实现管理分享、产品分享和利益分享。在管理上，联盟成员可与华夏基石、西门子、零牌顾问、纷享销客、等知名咨询机构合作，与唐人神共享管理经验与服务;在产品上，联盟成员共享唐人神将发酵、酶解、发芽三大技术融合开创的“乳猪酸奶——口口乳”等产品，以及与中国农大、华中农大、中科院的五名院士共同打造智能养猪项目;在利益上，饲料厂家、动保厂家联合让利，让养殖企业获得做大的利益。
对于经销商，吴滨认为，生猪产能将逐步释放，生猪价格将出现周期性波动，饲料经销商单一配送、赊销难以为继，家庭农场单凭自身能力无法与规模猪场竞争，只有饲料企业、经销商、家庭农场三者结为事业合伙人，走生态发展之路，才能实现共生、共赢、共发展的新格局。唐人神鼓励经销商和当地优秀的养殖企业合作共建养殖场，一方面保证了饲料的销售途径和销量，另一方面，养殖场实现盈利后也可参与分成。
3精心服务-推动人才领先
唐人神曾经靠着“产品+服务”的理念，帮助骆驼饲料迅速打开市场，实现当年投产当年盈利，并以每年35%的速度向前发展。
但当下，非洲猪瘟使得养殖企业大门紧闭，饲料企业的服务能力无法体现。此外，随着规模化水平的推进，养殖企业的需求和痛点发生改变，他们需要更加专业和体系的服务。不难理解，传统的“头痛医头，脚痛医脚”的服务方式已经无法满足市场的需求。
针对大规模的猪场，唐人神采取客户经理点对点的服务模式，每位客户都配备一个“铁三角”。铁三角分别由客户经理、技术经理、服务经理组成，客户经理负责统筹安排，服务经理帮助客户处理物流、收猪、卖猪等问题，技术经理则由两人组成，一位负责营养调控，一位负责疾病防控。而对于小规模的养户，则采用广谱的线上的培训等点对面的服务模式。
所有的服务最终执行都需要由专业的“技术服务人员”组成，但吴滨发现，非瘟初期，饲料厂流失了大量技术服务型的人员，人才的培养和留存成了大问题。
唐人神集团每年都会在高校中以优于市场行情30-50%的工资标准招入战略预备队，对象以学生会干部或者班干部为主，来达到优中选优的目的。随后这些人将安排在集团各个板块，以子公司技术服务经理、技术场长的方向来进行培养。
关于人才培养，吴滨向猪场动力网透露，未来2-3年，各大区、子公司服务人员将增加一倍，服务人员和销售人员的比例将上升到2：3。
采访手记：
企业就是发现某个痛点，然后提供解决方法，要么是产品，要么是服务，再或者就是整合资源，搭建平台。
唐人神自从成立以来，凭借着产品+服务，稳健前进。无论是猪的周期，还是中国经济的周期，唐人神创立30年都无亏损纪录的神话。
当下，借助规模和资本的优势，聚合资源，搭建平台，创立了新型的经营方式，不仅是公司未来壮大的重要一步，更是行业需求的集中体现。
作为湖南本地最大的饲料企业，唐人神面对危机，主动出击，结合规模和资本的优势，在传统上迅速形成一套新颖的平台方案，这就是革新谋变!而这，不仅需要智慧，更需要勇气。
最新发布
