我一直强调“打穿”。什么是“打穿”？“打穿”就是指我们在进行培训时，做培训的人要有科学、系统的流程和内容，参加培训的人能够彻底理解和熟练掌握，在遇到问题时才能够举一反三、融会贯通，最终实现培训目标。
怎么才能通过培训实现人人都被“打穿”？
首先，大家做培训时要引入教育理念，认真对待选拔培训老师、准备教材、组织培训、检验培训效果等方面。打个比方，培训老师做课件就相当于老师备课，学员提前了解课件内容相当于学生预习功课，培训老师开展培训相当于老师授课，学员复述培训内容相当于学生接受考试，这是验证培训效果的基本方法。学员如果没过关，就要重新接受培训，这相当于参加补考，直到全面掌握相关培训内容及业务技能等为止。当组织好培训老师，“名师”有了，培训水平才会高，才会打造出“名校”；学员进了“名校”，能力提升快，业绩才会突出，说不定就成为“名人”了。
其次，总部管理团队分组帮扶子公司的时候，要根据实际情况搭配不同专长的人员，比如做综合管理的干部应搭配精通技术的人员，做人力资源管理的干部则应搭配搞经营的人员。这样才能更有效地发现和梳理问题，更有针对性地给予指导和培训，让被培训人员“人人理解，人人过关”，“打穿业务”才能找到快速突破的方法和路径。
针对总经理，首先是总部人员要进一步提升其意识和能力，完成他们从非职业化到职业化的转变,帮助他们实现从可以胜任到能够胜任到继续胜任的突破。我们在制定培训计划时,要准确地了解总经理们的需求,根据不同情况选择合适的培训方式。通过不间断地培训,使他们的素养与能力与时俱进,才能达到培训效果,从而快速提高其经营公司的能力,使公司变得更强、更有力量。
第二，总部人员必须到现场做培训，一方面是培训总经理，一方面是帮助总经理培训团队，包括打造文化、理念的一致性，提升执行力等等。总部不能只培训总经理，再由总经理培训业务人员，这样一是时间紧、效率低，二是很多总经理并没有培训营销服务人员，或者培训不到位，导致信息衰减很多，根本没有达到“打穿”的程度，结果效率就很低。因此，总部对营销服务人员的系统培训尤其重要。
前年我去湛江特驱，组织公司20多个营销服务人员开业务讨论会，要求每个人做出下市场的工作方案并实操演练。第一天，没人过关；第二天反复培训、演练；第三天再强化，大家才基本过关。当所有人都掌握了方法，接下来几个月效率就明显提高了，公司很快就突破万吨月销量。事实说明，总部必须强化对营销服务人员的培训，让他们掌握相应的方法和技巧，实现人人会谈客户。营销服务人员每个月都要在总经理的带领下“做作业”——制定下市场的行动计划，论证可行性，经总经理审核通过后才能下市场，否则去了也是浪费时间和费用。这是对各公司开展营销工作的硬性规定，总部的管理干部要抽查每个总经理对其下属布置的“作业”，特别是营销服务人员完成“作业”的情况。不止是营销服务线路，其他线路也都要抽查到，以实现对总经理工作的有效监督和督促。
对于技术、生产、品控线路，总部也要建立起相应的培训体系，指定专人开发、整理课件，有组织、有标准、有流程、有体系地落实和督导培训，通过技术质量线路的打造，提升产品的稳定性和适应性，增强公司的产品竞争力。
集团怎么对几千名员工进行内化培训？团队怎么才能够迅速成功转型？这要求我们在培训上不仅要引进来，还要走出去。一方面，我们一定要请行业专家、优秀咨询机构等来做辅导、培训和咨询，用优秀的人才培养出更优秀的人才，通过股权激励、长效激励机制等办法让现有团队动起来，在短期内发生大变化。另一方面，总部可以安排一些骨干到国外去考察学习，增加见识，开拓视野。
新冠疫情的当下恰是很好的培训时机，方式可以多种多样，线上线上都要有。总部以及子公司都要制定相应的培训计划，反复修改、提炼培训课件，对团队反复培训、考试，做到人人理解，人人过关，起到实效。在疫情结束后，我们必须把营销服务人员召集回总部进行阶段性的、全面的培训。通过系统精准培训，提升大家解决问题、突破困境的能力，为企业的发展注入更多竞争力。
